引导下属奔向共同目的
一个企业领导者的梦想不管如何伟大，假如没有下属的认同与支持，梦想依然只是梦想。领导者要赢得下属的拥戴就要认同下属的感受，找出他们的渴望，引导下属奔向共同的目的。一位知名的企业家曾经说过：“假如说领导者需要具备什么特殊天赋的话，那就是感受他人目的的能力。领导者只有凭借了解下属、倾听他们、读懂他们、采纳他们的建议，才能够说得出下属的感觉，能够站在他们面前，信心十足地说：‘这就是我所听到的你的愿望，这就是你的需求与抱负，只要你跟着我朝着正确方向走，这一切就都能在我们共同目标的实施中获得实现。’”
多少年来，不论刮风下雨，不论严寒酷暑，每个星期六的早晨7:30，当多数美国人还在梦乡时，在沃尔玛总部，五百多名沃尔玛高层管理人员，有的还带着孩子家人，穿着牛仔裤便装，来到并不豪华的沃尔玛会议大厅，参加企业的周末聚会。在“以人为本”的横幅下，五百多人为着共有的目的，振臂高呼“沃尔玛”。他们相信沃尔玛精神，为沃尔玛努力工作，不断创造着沃尔玛奇迹。
沃尔玛所谓的以人为本，包含着多层内容。首先是对企业员工的重视和信任。沃尔玛的响亮口号之一是：零售企业大同小异，所不同的是沃尔玛的员工。尽管沃尔玛雇员成千上万，遍布世界，企业也造就了多位亿万富翁，但时至今日，企业内各级员工间的关系仍犹如兄弟姐妹。雇员大多都被称为“合伙人”，因为他们几乎都拥有公司的股份，年底根据股份分红，既是雇员，又是雇主。这一制度从最早的老板山姆·沃尔顿开店时就开始实施，他当年采取的与众不同的措施是：同雇员利润共享，把供应商融入沃尔玛。
同雇员利润共享不但体现在共同拥有股份方面，还体现在对企业的管理权和决定权上。沃尔玛分店的部门经理如果看到同样的商品在其他地方价格更便宜，有权立即把自己管辖内的商品价格也降到同样水平甚至更低。更重要的是，部门经理可随时在内部互联网上看到相关商品的同步销售情况，并和过去的数据比较，从而使这些部门经理有权像经营一家独立的专门商店一样随时调整订货，因此大大提高了效率，适应了市场的需要。沃尔玛的库存流量速度是美国零售业平均速度的两倍。
沃尔玛的成功在于其领导者能够深入了解下属的渴望，发掘出企业和员工的共有目的。下放给部门经理管理权和决定权，称大多数员工为“合伙人”以及同雇员利润共享等形式极大地调动了沃尔玛全体员工的积极性。沃尔玛的领导者能够切实感受到他们的员工想要什么、看重什么以及梦想是什么。然而，对别人的敏感可不是一项普通的技巧，相反地，它是领导者的一种相当珍贵的能力。它要求领导者能了解、接纳、感受别人，并且愿意倾听他人的心声。
大量的有关成功企业领导者的研究表明：比较完美的领导者能善用人类对满足的向往，使得每个人都能了解在创造的过程中自己所扮演的角色，并让他们知道哪里有鱼，到哪里去钓鱼，怎样才能钓到鱼。当领导者清楚地勾画出一个公司共有的远景时，也就使那些要实现它的人变得更为勤奋。换言之，有助于振奋人们的精神。
著名管理咨询专家彼得·德鲁克说过：“一个成功的企业领导者对领导艺术往往有更新更深的领悟。在他们那里，领导才能就是影响力。真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人。他能使别人参加进来，跟他一起干。他还能鼓舞周围的人协助他朝着他的理想和目标迈进。”
在现实生活中，人们确实想有所奉献，只要有个共同的理由、召唤、任务、目的、展望或远景使他们结合一起，他们就能完成非比寻常的伟业。正如彼得·圣吉在《第五项修炼》书中所说的：“这是人们心中的一股力量，一股不容忽视的力量……几乎没有任何力量，会像共同的远景如此锐不可当。”
最令人钦佩的领导者是那些有热情、步伐有力、态度积极的领导者，他们相信自己是在参与一次生气蓬勃的旅行，在他们身上人们会时常感受到一种活力，即使他们是在工作之余也不例外。下属们更愿意追随“能做事”的领导者，而不是那些总是辩解事情为什么不能做的人。一个优秀的领导者总是相信能够做成事，而且他从不说“不可能”。他们会传达给每个跟他见过面的人一个只要他们想要就可以办得到的信息。
全力支持下属的工作
有这样一类不受下属欢迎的领导，他们不仅不能对下属的工作起到推动的作用，而且会妨碍他们的工作，不用说，这样的领导是无法赢得下属的信赖和支持的。因为他们只知道以妨碍别人的工作来显示自己的权威，来满足自己的虚荣心，而没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。
这种领导做事独断专行，他们往往对下属提出的意见，不顾好坏，只管一味否决。
“我没听说过这件事”。
“这件事现在不能跟你提起，因为现在经理正在发脾气”。
“这件事若要我突然地报告部长，他不会采纳的，而且还会责怪我胡乱请示，所以我不敢接纳”。
“这笔预算是不会批准，因为我没有信心去说服他们”。
这种领导就是这样，来一个建议就一棒子打死，时间长了，就失掉了下属对他的信赖和支持，而且还会积累越来越多的抱怨：
“哎呀，咱们的主任，老是独断专行。全是我要这样，我要那样，到头来把事情弄成一团糟，还老不听我们意见。”
“做项目经理的才可怜呢，时时要看上级的脸色，还总免不了挨训。”
“我们的经理也一定会和他趣味相投，不然怎能任命他做我们的主管。”
“暂且自认倒霉吧，听说单位里不少人正准备联名告他呢，说不准，我们很快就会见到晴天了。”
为了避免如此糟的局面，作为领导一定要注意隔一段时间，要有意识强制自己反省一阵子，不要只顾胡乱忙。要自我检讨，看自己是否经常妨碍下属的工作了。是否应给他们一些支持和帮助，精神上的鼓励，他们也是很需要的。如果答案是肯定的，就应立即改变立场，赶紧转妨碍为大力支持，切莫再固执己见，只有如此才能赢得你下属的支持和信赖。要知道作为一个领导，这些对你可是最最重要的，若是众人背叛了自己，自己成了一个光杆司令，奋斗多年取得的职位，也有失去的可能。
因此，作为一个领导要全力支持你下属的工作，这样才能赢得他们的信任和支持。
善用不同性格的下属
对于一个人来说，性情是很难改变的。作为一名领导者，如果能够“巧夺天工”地用好不同性格的下属，使他们能够扬长避短，通力合作，这对于提高企业的组织凝聚力和执行效率是很有益处的。这里我们介绍常见的12种下属的性格特点，供领导者借鉴。
1.性情鲁莽的下属。
这种人有勇力，但暴躁，认定“两个拳头就是天下”，恃强鲁莽，为人很讲义气，敢为朋友两肋插刀，属性情中人。他们的优点是为人单纯，没有多少回肠弯曲的心机，敢说敢作敢当，有临危不惧的勇气，对自己衷心折服的人言听计从，忠心耿耿，赤胆忠诚，绝不出卖朋友。缺点是对人不对事，服人不服法，任凭性情做事，只要是自己的朋友，于己有恩，不管他犯了什么错误，都盲目地给予帮助。因其鲁莽，往往会“制造”突如其来的坏事情。
随着社会的进步和文明化的增长，这类人的性情正在变化，理智的成分增强了，演变成敢拼敢闯的开拓型人才。
2.品格坚忍的下属。
这种人性情硬朗，意志坚定，刚决果断，勇猛顽强，敢于冒险，善于在抗争性的工作中顽强拼搏，阻力越大，个人力量和智慧越能得到淋漓尽致的发挥。他们的缺点是易于冒进，骄傲于个人的能力，服人不服法。权欲重，有野心，喜欢争功而不能忍。他们有独当一面的才能，也能灵活机动地完成使命，是难得的将才。但要注意把握他们的思想和情绪变化，这可能是他们有所变化的信号。
3.热爱交际的下属。
这种人交游广阔，待人热情，出手阔绰大方，处世圆滑周到，能获得各方面朋友的好感和信任。他们善于揣摩人的心思而投其所好，长于与各方面的人打交道，混迹于各种场合而左右逢源，适合于做业务工作和公关，能打通各方面的关节。但因所交之人龙蛇混杂，又有点讲义气，往往原则性不强，受朋友牵连而身不由己地做错事，很难站在公正的立场上论事情的是非曲直。
4.富有行动力的下属。
这种人性格开朗外向，作风光明磊落，志向远大，卓尔不群，富有开创精神，凡事都想争前头，不甘落在人后，往往从中产生出莫大的勇气和灵感，不轻言失败，成功欲望强烈，永远希望自己走在成功者的前列。缺点是好大喜功，急于求成，轻率冒进，如果在勇敢磊落的基础上能深思熟虑、冷静应对，则能取得重大成就。又因为妒忌心强，如果不注重自身修养，会因为嫉妒而犯错误。如果将妒忌心深藏不露，得不到宣泄，则可能偏失到畸形的程度。
5.性格柔顺的下属。
这种人性情温和，慈忍善良，亲切和蔼，不摆架子，处事平和稳重，能够照顾到各个方面，待人仁厚忠诚，有宽容之德。如柔顺太过，则会逆来顺受，随波逐流，缺乏主见，犹豫观望，不能果决，也不能断大事，常因优柔寡断而痛失良机。
因与人为善又可能丧失原则，包容袒护不该纵容的人，许多情况下连正确的意见也不能坚持，对上司有随意顺从的可能。如果果决一些，正确的能极力坚持或争取，大事上把握住方向和原则，以仁为主又不失策略机变，则能团结天下人才共成大事。这就是曾国藩所说的“谦卑含容是贵相”。否则，只是幕僚参谋的人选。
6.性情固执的下属。
这种人立场坚定，直言敢说，也有智谋，可以信赖，行得端，走得正，为人非常正统，不论在思想、道德、饮食、衣着上都落后于社会潮流，有保守的倾向，也比较谨慎，该冒险时不敢，过于固执，死抱住自己认为正确的东西，不肯向对方低头，不擅长权变之术。
这种人是绝对的内当家，是敢于死谏的忠直大臣。
7.朴实正直的下属。
这种人胸怀坦荡，性情忠厚淳朴，没有心机，不善机巧，有质朴无私的优点。但为人过于坦白真诚，心中藏不住事，大口没遮拦，有什么说什么，太显山露水，城府不够，甚至可能被大家当傻瓜看，作为取笑的对象。与这种人合作，尽可以放心。但因缺乏心眼，办事草率，有时又一味蛮干，不听劝阻，如果能多一分沉稳，多一点耐心，正确运用其诚恳与进退谋略，成就也不小。“傻子”的聪明之处正在于知道如何运用他的“傻”。
8.办公拘谨的下属。
这种人办事精细，小心谨慎，很谦虚，但疑心重顾虑多，往往多谋少成，不敢承担责任，心胸不够宽广。他们驾轻就熟，在力所能及的范围内很圆满地完成任务。一旦局面混乱复杂，就可能头昏脑涨而无法做出果断、正确的抉择，难以在竞争严酷的环境中生存。他们生活比较有规律，习惯于井井有条而不愿随便打乱安静平稳的节奏。适合于做办公室和后勤等按部就班、突变性少的工作。
9.稳重沉静的下属。
这种人性格文静，办事不声不响，作风细致入微，认真执着，有锲而不舍的钻研精神，因此往往成为某一个领域的专家和能手。缺点是过于沉静而显得行动不够敏捷，凡事三思而后行，抓不住生活中擦肩而过的机会。兴趣不够广泛，除兴趣所在之外，不大关心周边的事物。尽管平常不大爱讲话，但看问题又远又深，只因不愿讲出来，有可能被别人忽略。其实仔细听听他们的意见是有启发的。
10.能言善辩的下属。
这种人勤于独立思考，所知甚博，脑子转得快，主意多，是出谋划策的好手。但因博而不精，专一性不够，很难在某一方面做出惊人的成就，不愿循着前人的路子，因此多有标新立异的见解；口才往往也很好，加上懂得多，交谈演讲时往往旁征博引，让一般人大开眼界。如能再深钻一些，有望成为百科全书式的人物。为人一般比较豁达，因此也能得到上下之士尊敬。
11.清廉正直的下属。
这种人清廉端正，洁身自爱，从本性上讲不愿贪小民之财，富有同情心和正义感，因此看不惯各种腐败而不愿为官，即使为官也是两袖清风，不阿谀奉承，偏激的人就此辞官不做，去过心清神静的神仙日子。由于他们原则性极强，一善一恶界限分明，有可能导致拘谨保守，又因耿直而遭奸人嫉恨陷害，难以在政治上取得卓越成就。有狂傲不羁个性的反而在文学艺术上会有惊人的成就，在那个天地中可以尽情自由地实现他的理想和抱负。
12.富有心计的下属。
这种人机智多谋又深藏不露，心中城府深如丘壑，善于权变，反应也快。如果立场不坚定，易成为大奸之人，往往见风使舵，察言观色确定自己的行动路线，诡智多变。
这类人办事往往能采取比较得体的方法，表面谦虚，实际上不会吃哑巴亏，暗藏着报复心。
用人讲求乱世用奇，治世用正。这种人不论在乱世还是治世，都能谋得自己的一席之地，是懂得变通的、善于保全自己的一类人。因诡智多变，可能节气不够，不宜选派这种人掌管财务、后勤供应等事。
引导下属进行良性竞争
每个领导者都明白下属之间总会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，良性竞争可以提高下属的工作热情，提升工作业绩。恶性竞争会破坏组织成员之间的合作，造成“内耗”，严重的甚至会导致优秀人才的流失。要更好地激励下属工作，领导者就要遏制下属之间的恶性竞争，积极引导下属的良性竞争。
心理学家认为，每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”，或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。有了这种欲望之后，人类才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人类干劲的基本元素。
这种自我优越的欲望，在有特定的竞争对象存在时，其意识会特别鲜明。
只要能利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起一个人的干劲。
被称为现代科学管理之父的德里克·泰勒在费城米德维尔钢铁厂当工程师时，管自己的下属，就是用了“竞争”的方法。有一次他对一个一向很努力的熟练工人说：“杰克，为什么我叫你做的一件工作这么慢才做出来呢？你为什么不能像汤姆那样快呢？”
他对汤姆却这样说：“汤姆，你为什么不以杰克为榜样，像他那样做事很快呢？”
过了不久，汤姆因为公事出外旅行刚回来，泰勒便留下一张纸条叫他做好一个铸件，马上送到铁道开关及信号制造厂去。
这张条子是星期六写的，但是星期日早上汤姆便把这件事办好了。星期日早晨，泰勒在制造厂里看见了汤姆便问：“汤姆，你看见我留下的纸条了吗？”
“看见了。”
“你何时去铸呢？”
“已经铸了。”
“啊，什么时候可以铸好呢？”
“已经铸好了。”
“真的吗？现在在哪里呢？”
“已经送到制造厂里去了。”
泰勒听了十分高兴。他看到这种用竞争的方法激励工人赶快做事的效果如此之好，实在感到很惊奇。而对汤姆来说，他看见上司泰勒那种嘉许的态度，自己也感觉非常快乐！
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。
对于没干劲的下属，只要告诉“你和A先生两个人，成功是指日可待的”，就等于暗示了他竞争对手的存在。
日本有一家铸造厂的经营者经营了许多工厂，但其中有一个厂的效益始终徘徊不前，从业人员也很没干劲，不是缺席，就是迟到早退，交货总是延误。该厂产品质量低劣，使消费者抱怨不迭。虽然这个经营者指责过现场管理人员，也想尽办法，想激发从业人员的工作士气，但始终不见效果。
有一天，这个经营者发现，他交代给现场管理员办的事，一直没有解决，于是他就亲自出马了。这个工厂采用昼夜两班轮流制，他在夜班要下班的时候，在工厂门口拦住一个作业员，他问：“你们的铸造流程一天可做几次？”作业员答道：“六次。”这个经营者听完一句话也不说，就用粉笔在地上写下“六”。紧接着早班作业员进入工厂上班，他们看了这个数字后，竟改变了“六”的标准，做了七次铸造流程，并在地面上重新写上“七”，到了晚上，夜班的作业员为了刷新纪录，就做了十次铸造流程，而且也在地面上写上“十”。过了一个月，这个工厂变成了他所经营的厂中成绩最好的。
这个经营者仅用一支粉笔，就提高了工厂的士气，而员工们突然产生的士气是从哪里来的呢？这是因为有了竞争的对手所致。作业员做事一向都是拖拖拉拉，毫不起劲，可在突然有了竞争的对象后，就激发起了他们的士气。
让下属被动地服从去实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动地去干，才能充分发挥人的主动性、创造性，获得高效益。
由此可见，良性竞争对于组织是有益处的，它能促进员工之间形成你追我赶的学习、工作气氛，大家都在积极思考如何提高自己的能力、如何掌握新技能、如何取得更大的成绩……这样一来公司组织成员之间的凝聚力和工作热情就会大大提高。
一般说来，公司领导者可以通过下述几种方式来引导下属的良性竞争：
1.领导者要创造一套正确的业绩评估机制。要多从实际业绩着眼评价员工的能力，不能根据其他员工的意见或者主管自己的好恶来评价员工的业绩。总之，评判的标准要尽量客观，少用主观标准。
2.领导者要在公司内部创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触、多交流，有话摆在明处讲，有意见当面提。
3.领导者不能鼓励员工搞告密、揭发等小动作。领导者不能让员工相互之间进行监督，不能听信个别人的一面之词。
4.领导者要坚决惩罚那些为牟取私利而不惜攻击同事、破坏公司正常工作的员工，要清除那些害群之马，整个公司才会安宁。
作为公司的核心和制度的缔造者，领导者的所作所为对于公司的风气形成起着至关重要的作用。
在员工激励方面，领导者应当从制度上和实践上两方面入手，遏制员工的恶性竞争，积极引导下属之间的良性竞争，让大家心往一处想，劲儿往一处使，这样才能将公司工作越做越好。
手心手背都是肉
作为领导者应当善于解决组织内部的冲突。当下属之间发生矛盾纠纷时，能够化干戈为玉帛，为下属创造一个和谐的工作环境。
美国首任总统华盛顿就是一个处理下属矛盾的高手。华盛顿在组阁时，一方面让起草过《独立宣言》、精通国际关系、深受国民仰慕的杰斐逊任国务卿，同时又让具有卓越的法律、行政才能的汉密尔顿任财政部长。但是，杰斐逊和汉密尔顿却像是“一根木桩上的两头驴子”，相互使蹄子踹对方。俗话说，“一根木桩上拴不住两头叫驴”。杰斐逊和汉密尔顿分别代表了北方的工商业资产阶级和南方的种植园主，由于双方利益不同，在制定政策时分歧迭出。政府的权力分配又加剧了两个人之间的矛盾。汉密尔顿为财政部长，实权却相当于“首相”，并插手外交事务；在外交上汉密尔顿亲近英国，而杰斐逊亲近于法国。英、法两强之间又是矛盾重重。他们之间的巨大分歧，使两人像两只好斗的公鸡天天在内阁里打架，后来竟发展到在报刊上相互攻击。华盛顿这个“头儿”，就夹在这“两头驴子”的中间，还要有效地驱使他们，没有一点用人的点子谈何容易！
华盛顿的点子是：在对立与不和中寻求“中间通道”。用他们两人目标的相同点来消除他们手段上的差异，始终把内阁维持在一个统一体中而不至于破裂。
华盛顿就是这样把两个第一流的人物团结在他的身边，使内阁的力量始终维持在第一流水平。
无独有偶，历史上著名的女皇帝武则天也是一个善于调解下属矛盾的高手。武则天在位时，狄仁杰和娄师德同朝为相，二人都是武则天的左膀右臂，深得武则天的重用。可是二人素有矛盾，在武皇面前倒还和气，可一下了朝就仿佛仇家，常有冲突。武则天看在眼里，急在心里。的确，这个问题要是解决不好，自己的左右手打起架来，左右腿也不会闲着啊，自己这张脸打青了肿了还是小事，万一弄出个内伤来，整个朝廷不就乱了套嘛，朝廷瘫痪了，还怎么治理国家啊！
武则天心里虽然急，可是并没有让自己一下子陷入二人的具体矛盾之中，而是超脱物外，从不评论谁是谁非，暗自琢磨矛盾产生的原因。后来武则天发现，问题的症结在于狄仁杰太恃才傲物，根本看不起娄师德，总是想方设法地排斥他。娄师德虽多番忍让，旁人都替他打抱不平，他自己心里自然也是打着结，通畅不了。
有一天，武则天把狄仁杰找来，问他：“朕很重用你，任你为相，你知道是为什么吗？”狄仁杰不以为然地说：“我是以自己的能力和学识来晋取官爵的，不像有的人是依靠拍马屁而当官的！”武则天微微一笑，说：“可是朕原来也不了解你的德行和才识啊！你之所以官至宰相，是因为有人向我大力推荐你。”狄仁杰很奇怪，说道：“我从来没听说过这件事，不知道是在下的哪位好友如此看中臣，我一定要好好谢谢他，以报知遇之恩！”
“当初是娄师德多次向朕鼎力推荐，说你学识渊博，才思敏捷，刚正不阿，堪担大任，是个不可多得的人才，朕这才下定决心委你重任的，娄师德不愧是朕的伯乐啊！”说完，武则天命令左右拿来装着大臣们奏折的箱子，从里面找出了十几本娄师德推荐狄仁杰的奏折给狄仁杰看。
狄仁杰一一仔细阅读，不禁汗颜。他很后悔自己刚才恃才傲物而说的话，为自己以前对娄师德怀有成见感到非常内疚，一时不知如何是好。武则天从他的表情中，已看出他惭愧的心思，知道自己的目的达到了，不禁会心一笑。
此后，狄仁杰见人就说：“没想到娄师德不但不念旧隙，反而推荐我为官，从未对我透露过一点不满，以前都是我太目中无人了！没有他，我也不会这么快就得到施展才能的机会，说起来他应该是我的恩人啊，没有他这个伯乐，再好的马也只是用来驮货而已！”这些话传到娄师德那里，从前的委屈也都全没了，气也就自然通顺了。从此两人齐心协力，共同为朝廷出力，为一代圣朝立下了汗马功劳。
如果两位下属发生了矛盾，很可能是“公说公有理，婆说婆有理”。对于上司来说“手掌是肉，手背也是肉”，领导者有时也不便指明谁是谁非，在这种情况下，如果领导者能够“置身事外”，从整体利益出发，以“和”为手段，解决矛盾，化干戈为玉帛，就能降低组织“内耗”，塑造一个向心力强的团队。
一碗水端平
领导者维护着公平公正的组织原则，只有处事公正，一视同仁，才能顺应下属意愿，得到大家的认同，与大家同舟共济。
由于上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系，这一关系处于良好的状态，则双方的需要可以得到满足。一般来说上级希望下属对工作尽职尽责，勤奋努力，以便圆满地、有创造性地完成任务，而下级则希望上级对自己的工作给予重视，对自己的工作能力及成果给予认同，并在待遇上合理分配，在生活上给予关心。最伤害下级的是有了功劳上级代为领取，而有了过失则由下级自己承担，这样会使员工心理失衡。
在处理与下级的关系上，领导者要同等对待，不分彼此，没有亲疏，不能因外界或个人情绪的影响，表现出冷热无常。当然，在实际工作中，有些领导并没有厚此薄彼的意思，但又难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下属，无形之中冷落了另一些下属。这时领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格、爱好不同的员工的交往，尤其对那些曾经与自己意见相左的人，更应该加强沟通，增进了解，防止有可能造成的不必要的误会和隔阂。有一些领导将与下属建立亲密无间的感情和迁就错误混淆起来，对于下属的一些不合理的，甚至无理的要求也一味迁就，用感情代替原则，使纯洁的情感庸俗化。实际上，这是把下属引入了一个误区，对工作、对下属都不利。
领导者在表扬下属时也应当遵循公平、公正的原则。公司中每个人机会应当是相等的，干得出色的下属，当然值得表扬，该评功论赏的也要给予奖赏，但平时应该和其他员工一视同仁，因为奖赏是对出色工作的回报，他已经得到了回报，其他方面仍然和大家一样。因为工作中强调的就是公平。假若给予某人以特权，甚至对他做错事进行包庇，如何让别人模仿他，向他学习？
因此，在管理中，领导者一定要给员工一种公平合理的印象，这样才能激发下属努力工作，同时也使做出成绩的人戒骄戒躁，不断上进。同样，对于犯了错误的员工也应该撇开私心，进行惩罚。每个人在规章面前都是平等的，无论什么原因，首先要以一个相同的标准去衡量考核。
当然对于体弱的员工和女性员工也不能另眼看待，的确不适合女性的工作岗位，就不要安排女性，但如果安排了，就要同工同酬，不能留下什么把柄，让员工有所议论。体弱员工也应如此，在规定的工作时间内，他们与其他职工是一样的，不享有任何特权，因为企业是一个集体，需要一个良好的工作氛围。
当然，领导者对下属的管理也不应当墨守成规。任何规定在制定之初都有它制定的背景，随着时代环境条件的变化，背景也随之改变，既然如此，所有的规定和法规也应该跟着发生变化，领导者应该切实了解这一点。
促进下属之间的互补工作
很多领导者总是抱怨自己的手下能人太少，恨不得自己的下属变成能杀能闯的“猛将”。
不用说，这种想法是不切实际的，如果单位里的每一个人都技艺超群，领导者的命令就没有威力了。其实每个人都有他的长处，如果你能很好地掌握他们的特点，把他们放到最能发挥其作用的位置上，你就会变成卓有成效、人人爱戴的领导者。
在一次战役中，由于战争的需要，临时招募了许多各行各业的人参军打仗。有这样一支小分队奉命驻守在一个小岛上，他们当中有大学教师、机械工程师、政府机构的办事员，也有泥瓦匠、小饭馆老板、裁缝铺的学徒，还有消防队员、小提琴手、汽车修理工，等等。他们一到岛上，就都行动起来了。有的用捡来的木条、干草搭起了简陋的帐篷，有的用自制的工具支起了炉灶，还有的忙着施展烹饪手艺，人人都施展自己的拿手戏，在各自擅长的方面尽情地发挥。一顿丰盛的晚餐过后，还举办了一场热闹的晚会，大家有说有笑，有唱有跳。
几天过后，小岛遭到敌人的攻击。在枪林弹雨的战场上，大学教师和小饭馆老板便显得手足无措，失去了用武之地，而消防队员和汽车修理工则能够临阵不乱，熟练地使用手中的武器，对敌人进行了狠狠的打击。
从这个例子中我们可以看到：大学教师受过高等教育，掌握的知识较多，可以说是比较有才华的人了，可是一打起仗来，他却不如一个只念过几年书的消防队员。这就是所谓未在其位，能力就不能得以施展，“英雄无用武之地”即是如此。
对于一个领导者来说，组织就好比上述的那个小分队，也是由各色各样的人组成，他们都有自己的看家本领，身为领导者，你就要做到对下属的特点、能力，甚至个人的性格了如指掌，做到唯才适所，使内在的潜力得到充分发挥。唯有如此，你才能赢得下属的信任和支持。
例如，对于只求进取、做事马虎的下属，做领导的若要求他事事精确、毫无差错，那几乎是不可能的。这种人最适合做临时性工作，如果你手下有一件需要迅速处理的工作，交给他是比较合适的。而你莫忘了，当然，最好还应当找一个做事谨慎的职员加以审核。相反地，若有充裕的工作时间，就可以交给谨慎型的职员，以求完美无缺。万一你的下属都属于快速型的，这说明你以前在用人上没有充分考虑这个问题。首先，你可以有重点地训练你的下属，让他们往谨慎上转化一些。诚然，这是需要花大工夫的。其次就是运用领导者的权力，可以换掉几个人。
再譬如说对于那些爱表现而又才能不足的，你可以在无关紧要的事上给他一个表现的机会，也不要去批评他、压抑他，也可以让他管理卫生、抓职员纪律等，对他实行低薪大工作量，这样不亏公司，还会使他感到满意。对于那些默默奉献、不爱表现的人，最好就给他们以高职称高工资，也没有必要非提拔他们当个“主管”之类的小官员不可。而对于那些做事谨慎小心又善于处理人际关系的，则应该把管理的位置让给他们，他们或许会做得比你想象中的更好。
总之在一个企业里工作很多，人也多种多样，让每个人对应好一项工作，这是一个领导者的职责。等你把这些处理得井井有条了，你就会发现组织的战斗力大大增强了。
重视下属的意见
“兼听则明，偏听则暗”，领导者要主动听取下属的意见，这样才能全面客观地了解事物，做出正确的决策。从管理角度来说，领导者全面听取各方意见，尤其是听取下属的反面意见，可以团结有不同意见的下属，让他们找到一定的渠道宣泄意见，这就能赢得下属的尊重和信任，提高组织的凝聚力。对于有能力的下属来说，领导乐于听取不同意见会更加有意义，因为他们有自己的纳谏之门，就会更积极、更大胆地献计献策，会更勇敢地纠正领导的过错，更自觉地提出改进工作的建议。
反之，如果领导一听到反面意见就大皱眉头，甚至对献策的人假以辞色，乃至打击报复，不接受部下的建议或批评，势必会人心向背，失去下属的信赖和拥戴。
秦始皇执掌大权后，除掉了原来垄断朝政的吕不韦，并将吕氏门下的三千多门客全部驱逐出境。紧接着，又下了一道命令：凡是从别的国家来秦国的人都不准居住在咸阳，在秦国做官任职的别国人，一律就地免职，3天之内离境。他这样做，主要有以下几方面的原因：一是担心从别国来秦的人太多太复杂，恐怕会对秦国有所损害；二是认为自己英明无双，有能力治理好秦国，不需要其他国家所谓的人才；三是某些大臣为了排挤别国来做官的人，进谏秦始皇，劝其驱逐别国人，以争权夺利。
驱逐人才是历代君主的大忌，秦始皇草率做出如此决定，势必引起一些有见识的大臣的不满。李斯是当时朝中的客卿，来自楚国，也在被逐之列。他认为秦始皇此举实在是亡国的做法，因此上书进言，详陈利弊。他说，从前秦穆公实行开明政策，广纳天下贤才，从西边戎族请来了由余，从东边宛地请来了百里奚，让他们为秦的大业出谋划策。而当时秦国的重臣蹇叔来自宋国，丕豹和公孙枝则来自晋国，这些人都来自异地，都为秦国的强大做出了巨大贡献，收复了二十多个小国，而秦穆公并未因他们是异地人而拒之门外。
李斯又举出大量历代有作为的秦王广招贤才、多方纳谏的事例，并直言指出，秦始皇的逐客令实在是荒唐至极，把各方贤能的人都赶出秦国就是为自己的敌国推荐人才，帮助他们扩张实力，而自己的实力却被削弱，这样不仅统一中国无望，就连保住秦国不亡也是一件难事。
这一系列的肺腑之言虽然尖锐刻薄，但都是逆耳之忠言，使得秦始皇如醍醐灌顶，恍然大悟。他意识到自己由于听了某些狭隘大臣的愚见，更是出于自己的骄横，做出了这样错误的决定。自己如此不明事理，哪里还能得到其他贤能之士的辅佐呢？秦始皇立刻传令四方，告知众人，秦王收回了逐客令，挽留各方的人才。同时派人请回李斯，“为其复职，当面谢罪”，同他共同商讨统一六国的大业，并决定此后要广招各方志士，争取他们为秦国的强大做出贡献，为自己效力。
正因为秦始皇听取了李斯的建议，不仅原来其他国家的人留下不走了，还有越来越多的外地人也来投奔秦国，四方的百姓都来归顺了，秦王朝的实力一天天地增强起来，为实现统一奠定好了雄厚的物质基础。李斯见秦始皇善于纳谏，知错即改，实为明君，值得辅佐，也献计献策，为他统一天下而效力。这样，经过秦国上下一心的发愤图强，十年之后，中国历史上第一个中央集权制的封建国家终于形成了。
古往今来，成功的领导者都非常重视听取下属的意见，尤其在现代企业管理界这种现象更为常见。很多卓有成效的领导者有认真听取员工对工作的看法、积极采纳员工提出的合理化建议的习惯。员工参与管理会使工作计划和目标更趋于合理，并且还会增强他们工作的积极性，提高工作效率。
1880年，柯达公司创始人乔治·伊士曼首先研究成功一种新的感光乳剂。这一发明引起人们的重视，他的研究开始得到别人的赞助。经过六年时间他终于研制出卷式感光胶卷，即“伊士曼”胶卷。新型感光胶卷的出现，结束了用湿漉漉的、笨重易碎的玻璃片做底片的历史。又过了两年，他又研究出手提式小型照相机。这种照相机命名为“柯达一号”。摄影爱好者从此结束了用马车装载照相器材的日子。
伊士曼的一系列发明，为他赢得了可观的财富。这时，他成立了“伊士曼——柯达”公司，专门生产照相器材。
为了改善公司的经营管理，伊士曼很重视听取员工的意见。他认为公司的许多设想和问题，都可以从员工的意见中得到反映或解答。为了收集员工的意见，他设立了建议箱，这在美国企业界是一项创举。公司里任何人，不管是白领还是蓝领，都可以把自己对公司某一环节或全面的战略性的改进意见写下来，投入建议箱。公司指定专职的经理负责处理这些建议。被采纳的建议，如果可以替公司省钱，公司将提取头两年节省金额的15%作为奖金；如果可以引发一种新产品上市，奖金是第一年销售额的3%；如果未被采纳，也会收到公司的书面解释函。建议都被记入本人的考核表格，作为提升的依据之一。
柯达公司的“建议箱”制度，从1898年开始实施，一直沿用到现在。第一个给公司提建议的是一个普通工人，他的建议是软片室应经常有人负责擦洗玻璃。他的这一建议得奖20美元。设立建议箱一百多年来，公司共采纳员工所提的七十多万个建议，付出奖金达2000万美元。这些建议，减少了大量耗财费力的文牍工作，更新了庞大的设备，并且堵塞了无数工作漏洞。例如，公司原来打算耗资50万美元，兴建包括一座大楼在内的设施来改进装置机的安全操作。可是，工人贝金汉提出一项建议，不用兴建大楼，只需花5000美元就可以办到。这建议后来被采纳，贝金汉为此获得50000美元的奖金。
进入20世纪80年代以后，柯达公司的员工向公司建议更为积极。1983、1984年两年有三分之一以上的员工提过建议，公司由于采纳员工建议而节省了1850万美元的资金，为提建议的员工付出370万美元的奖金。柯达公司设立“建议箱”所取得的成果，吸引了美国不少企业。目前，相当多的企业已仿效柯达设立建议箱来吸收员工意见，改善经营管理。
领导者重视下属意见，不仅有利于领导者进行决策与管理，而且还可以团结有不同意见的下属，赢得下属的尊重和信任，提高员工的忠诚度。因此，如果你想要做一名人人拥戴的领导者，就必须重视听取下属的意见。
与下属搞好合作
俗话说：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”领导者要发挥团队的合力，做出一番业绩，就要善用下属的智慧和力量。
唐太宗评价隋文帝时，曾经有过这样一番言论：“此人秉性极为精细，可是头脑并不明智。头脑糊涂则思考问题就阻塞不通，过分的精细就对事情多有怀疑。所以他会以为天下人都不可信，凡事都亲自决断，既劳心费力，又没有把事情办得全都合理。大臣们既然知道了皇上的心意，也就不再敢直言不讳，天下这么广大，事务如此繁多，怎么能由一个人独自决断呢？”可见，在那时候唐太宗就已经深深体会到：要想成就一番大事业，光靠自己孤军奋战是行不通的，还必须善于借助别人的智慧和力量。
其实，综观历史，像隋文帝一样“费力不讨好”的人大有人在。比如，秦始皇就曾经用衡器称量奏章，魏明帝也曾经亲自检查下发的文书。而唐太宗的高明之处，就在于他不但能够认识前人的谬误，而且能够在吸取他们的教训的基础上，采取“选天下之才，为天下之务”的用人治国之道。他认为，国家如同一部机器，各个职能部门中的官员是这架机器上的各个部件。只有各级官员各司其职，各负其责，国家机器才能运转良好。因此我们说，有了唐太宗的英明，贞观之治才能在历史的长河中发出璀璨的光彩。
其实，大到一个国家，小到一个企业、一个单位，都是如此。善于借助下属力量和智慧的领导者，影响力大，人气旺盛，事业成就也大；反之，凡事都不放心，凡人都不放心，最后必然成为孤家寡人，难成大事。
可见，领导者只有充分借助各种人才的智慧和力量，使他们各司其职，各负其责，才能把一个国家、一个企业、一个单位建设好。当然，这里绝对不是说“一把手”可以图清闲、求安逸和不干活，而是想让“一把手”能够真正领悟“一个人浑身是铁能打几颗钉”的道理，最大限度地发挥下属员工的智慧和力量。借力而行，比起只相信自己，只靠自己劳神苦思的孤家寡人策略要高明得多。
领导者要与下属搞好合作，需要从下面几点入手：
1.藏起锋芒，给下属表现的机会。
郑板桥“难得糊涂”一语甚是精彩，它道破了聪明领导的为人策略。你装你的糊涂，这就给了下属表现机会，谁不想在上司面前邀功请赏？他必然会贡献出忠言与智见，你只需从中细辨真伪即可，这样也好上下一心，齐心合力，共创大业。
2.鼓励下属多尝试。
部下每天反馈回来的建议会很多，尽管不能一一采纳，但千万不要告诉他们说不行，一棍子打死，最后吃亏的还是自己。领导者应抓住时机，绝不能浇灭其热情的熊熊烈火，适当鼓励引导，壮大他们智慧的火花，一而再，再而三，星星之火必可燎原，最终必有一个令你满意的好点子。
3.敢于承认下属比自己强。
中国人最怕说自己不行，更不愿承认别人行，到头来只是整个企业都不行。因此要大胆起用有能力的部下，让他们各尽所能。因为你的目标只有一个：建功立业。用众人的智慧建成你的功业，何乐而不为？
因此，做一个成功的领导者，应当活用众人智慧，创造出一个群策群力的组织氛围，这样才能上下一心，建立一番功业。