记住下属的名字
名字，看似只是一个代表某人的符号，但每个名字都有不同寻常的意义。每个人对自己的名字都有一种特殊的感觉，具有极强的认同感、认定性。有位科学家做过这样的一个实验，他找来十个听力相近的人坐在一个语音室里面，然后试着用尽可能低的声音依次念他们的名字。结果就发现，在声音适当的情况下，念谁的名字，只有谁能听到，其他的九个人均没有感觉到声音。这一实验表明，人们的耳朵对自己的名字特别敏锐。
那么人们对自己的名字为什么如此敏感呢？
原因很简单：人人都希望受到尊重，这是自尊感的一种表现。美国成人教育家戴尔·卡耐基说：“记住别人的姓名并容易地呼出，你就对他有了巧妙而有效的恭维。”
每个人都有这样的感觉，30年甚至40年不见的儿时的朋友或者同学见面时，如果仍然能叫出自己的名字，该是多么高兴。接触很少或者仅仅在短短的时间内会过一面的人下次见面时，如果能叫出自己的姓名，定使人有一种一见如故之感，使人格外亲切和高兴。如果一个单位人数很多，某人很少与领导者打交道，估计领导者根本不认识他，但有一天，领导者走到他面前，紧握着他的手，像老朋友一样呼叫他的名字，他将是怎样高兴啊。他准会说：“在这样的人手下工作有意思。”
领导者能够记得住下属的名字，并且能够在适当的时候叫出下属的名字，常常会给自己的管理带来意想不到的效果。
某煤矿发生一起井下塌方的严重自然灾害，人员伤亡和经济损失都非常惨重。灾后，救灾和恢复生产的任务极为繁重。当时，员工思想混乱，各方面的困难都很大，搞得不好，整个企业有倒闭的危险。为此，上级派了一个深受员工喜爱的王科长前去协助工作。这个王科长曾以工作组副组长的身份在这里工作过一年多，全矿五百多个工人，绝大部分人他能叫出名字来。他一到矿上，就和工人们一起动手干。直接指挥救灾的矿长，由于很少下矿井，对井下的情况和井下工人都很不熟悉，指挥很不得力。在这种情况下，王科长就在现场直接呼叫着每个工人的名字，组成一个个抢救班子和突击队，然后自己和大家一起干。大家都乐意听他的调遣，使救灾工作顺利进行，很快恢复了生产。后来工人们联名上书，硬是请上级批准，留下他当了矿长。
这个例子生动地说明了这样一个道理：领导者记住下属的名字十分重要，对领导者来说，可以说是一项奇妙的领导艺术，用得好了，可以为管理带来意想不到的效果。当然，人数较少的单位不存在这个问题，对人数多的单位来说，领导者如果掌握了这一艺术，就可以大大改善与下属之间的关系，获得下属的信任与支持。
在一个大企业中，职员众多，要想一时间记住上百或几百个人的名字是困难的，但它的重要性并不亚于做成一笔大单子。试想，如果一个老板连周围职员的名字都不想记住，别人也不会以公司的主人公自居，以企业为家。相反，如果你对平时接触很少的下属也能叫出他的名字，试想一下，那会起到什么样的效果，说“某某老板居然还记着我的名字呢”。这种效果在美国总统罗斯福那里有过深刻的体现，他能准确地叫出他在白宫时花匠和清洁工的名字，卸任多年后他回到白宫去，仍能大声呼其名，和他们打招呼，让他们感动得热泪盈眶。
当然，记住下属的姓名，并不是一件轻而易举的事，需要下一点功夫，还要掌握正确的方法。一般来讲，我们可以通过下述几种方法记住别人的名字：
1.认真记下别人的名字。
当对方介绍姓名时，我们要聚精会神，并记在心里。
有的人虽主动问对方“尊姓大名”，但对方介绍时又心不在焉，对方还未走，他就已经忘记了对方是谁，哪里还谈得上下次见面！
有的人记忆力强，有的人记忆力差一点，这是事实。如果记忆力差，可以运用询问的方法，可以说：“对不起，我没有听清楚。”让他再说一遍，加深记忆。还可以在逐字听的时候，用每个字造成一个词，来加深记忆。比如，你的下属叫马胜长，你就说：“马到成功的‘马’，胜利在望的‘胜’，长命百岁的‘长’是吗？”这就使你印象深刻多了。
2.把名字和个人特征联系起来。
人有多方面的特征，有外形的特征，如眼睛特别大，胡子特别多，前额很突出，等等；有职业上的特征，如他最擅长某一技术，在某一技术、学识上有受人称道的雅号，等等；名字上的特征，有的名字故意用些生僻的字，或者很少用来做名字的字，有的名字与某几个人的名字完全相同，这本来是没有特征的，但可把“同名共姓”作为一个特征，再把他们区别开来就容易了。把名字与这些特征联系起来，就容易记忆了。
3.注意随时记录。
如果是尊贵的客人，切不可当面拿出小本来，只能背后再记。但对下属，你可以说：“我记忆力差，请让我记下来。”下属不但不会讨厌，还会产生一种自重感，因为你真心实意想记住他的名字。为了防止以后翻到名字也回忆不起来，除了记下名字以外，还要把基本情况如单位、性别、年龄等记下来。这个小本要经常翻一翻，一边翻一边回忆上一次会见此人时的情景，这样，三年五载以后再碰到此人，你也可以呼叫出他的名字来。
4.多与下属交流。
百闻不如一见。有不少的领导者，一有时间就深入基层，同他的下属或一起干活，或一起玩乐，或促膝谈心，或共商良策。这样的领导者，不但能叫出下属的名字，连下属在想些什么都能说得出来。
注重与下属的双向交流
为了和下属建立起良好的人际关系，领导者必须认真地和下属做好双向沟通。所谓双向沟通，就是领导者不是单方面地给下级下命令，而是允许并鼓励下级提问题、提建议。如果下属对领导的指令理解不清楚，他可以提问，甚至可以让领导者重说一遍或者做出进一步的解释。
在沟通中，领导者应创造一种环境，让人无拘无束地提问题、提要求。许多领导者习惯于发命令，但不习惯于让人家提问题、提要求，这种人被称为“单向”的沟通者。他们只发令给别人，却听不到别人的反应。这样的领导者永远无法了解下属的工作和心理状况，同样也无法与下属缔结相互领会、志趣相投的关系。
松下幸之助就是一个注重与下属双向沟通的领导者。松下幸之助是一个自主的、坦诚的、直率的人，他也希望自己的下属同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下公司的传统是包括多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下公司对自己下属必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下选择丝毫也不让步。但在此基础上，每一个下属都可以自由发挥自己的判断力，做出相应的反应，而不是采取消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，唯命是从。”松下认为，下属如果是这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
松下允许员工当面发表不同意见与不满。第二次世界大战前期，有一位候补员工向松下再次发表不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直截了当地对松下说：“我已经在公司服务了很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是如此，我倒愿意多接受一些指导。恐怕是公司忘记我的升级了吧？”松下听后对此很重视，责成人事部门调查，原来还真是忘记办升级手续了。接着，除了立即发布升级令外，松下明确表示，非常赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，不要闷在心里，如此就不会增加自己的内心痛苦，对公司也是有很多好处的。
尽管松下要求下属如实坦白地报告外界对公司的不满，尽管这些事情听起来是让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据说，有一个员工被经销商狠狠骂了一顿，说松下的电器质量不过关：“不如去开烤白薯店，别再制造电器了。”员工如实地向松下报告了。随后，松下就亲自拜访了这位经销商，表示歉意。经销商因为一时的怒气而发了一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，非常不好意思。自此以后，松下公司与这家经销商的关系密切多了。
松下不限制员工越级提意见或建议。他认为那种逐级申诉的陈规是不必遵从的，即使普通员工，也可以向高高在上的社长反映问题，表明主张。由此，他提醒那些居于领导地位的干部，要有这种心理准备，应有欢迎的姿态和支持的行动。无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工的幸福。松下认为，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护，只有毫不保留地建议，才能获得人和。来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
因此，领导者为了与下属牢牢建立起良好的人际关系，一定要注意架起自己与下属“双向沟通”的桥梁。领导者做好与下属之间的双向沟通可以从以下几方面入手：
（1）领导者要听取下属的讲话。当下属和自己讲话时，应表现出很感兴趣地在听。不仅是表现出兴趣，而且实际也该很感兴趣。应该做到让下级讲话时毫无拘束和顾虑。
（2）领导者在听取下属讲话时，要多做换位思考，要设身处地地站在下属这方，要同情下级。
（3）领导者无论如何不要对下属发火。因为一发火，以后他就不会再向你陈述意见和提供反馈了。
（4）领导者在听取下属讲话时，也可以向下属提问题，鼓励他们回答问题，以进一步取得反馈。这样也向下属表示了你在很好地听取他们的意见。
（5）领导者应实行开门政策，即鼓励下属，不论何时有问题，都可以随时来找自己陈述。
做一个好的倾听者
领导者都有这样的感受：当自己说话时，看到下属“嗯！嗯”频频点头地倾听着，心里会觉得很高兴，有一种被了解的满足感。我们常说“善于听别人说话的人能言善道”。领导者要做好与下属的沟通和交流，首先要做的就是当一个好的倾听者，这样，一来可以给下属留下深藏不露、稳重含蓄的权威印象；二来可以充分了解下情，掌握大量事实材料，有利于制定领导决策。除此之外，还有助于赢得下属的拥戴，帮助领导者建立好人缘。
卡耐基认为，要想促进沟通双方的交流，首先必须要做的就是完全掌握对方真正的心意，仔细聆听对方所说的话。能够做到这点，对方就会敞开心扉，撤除心里的防卫。在交流中，领导者常常会听到下属类似牢骚、抱怨、批评的话。的确，这一类的话谁都不想听。然而领导者在这种时候，往往能间接听到下属真正的心意。没有任何事比得上倾听别人发牢骚，更能使两个人亲近。因为对方愿意告诉你他心中的不平、抱怨，也正是表示他信任你。不要忘了，在你聆听部下说话的同时，对方也感到亲切，对你的陌生感、不信任感也会逐渐消失。所以，领导者在与下属交流的时候要注意做一名有效的倾听者，这是拉近自己与下属之间的距离、增进双方交流的一个重要途径。
那么，领导者要怎样做一名合格的倾听者呢？
1.表情丰富地倾听。
领导者对下属的谈话内容，表现出感兴趣的态度，他也会信任你，使双方之间的隔阂消失，相处融洽。正因为如此，领导者在听下属说话时应该专心注视对方，随声附和，脸上保持着笑容等丰富表情。不过，太过于夸张的表情、反应，反而给人很虚假的印象，怎样保持适度是很值得注意的。
2.表现出很有兴趣地听下去。
“啊，原来如此！这么说的话，究竟是什么呢”“那真的很有趣”，就像这样，听对方说，也提出自己的疑问。但是，觉得有错误的地方，也要提出像“那个，应该不对吧”的疑问。
这样一来，“善于倾听的人”，在无形中也渐渐影响着对方，至少，降低了下属对你的排斥感。当你再向下属传达一些意见的时候就会遇到较少的阻碍。
但如果只是“哦！哦”地听着，并没有付诸行动，会使讲话者失望。这种情形只要持续几次，相信下属就会放弃进言的机会。因此，领导者在倾听时必须要做的就是及时给讲话者以积极的回应。下面列出几种倾听时的反应方法：
（1）对下属所提的问题，能当场回答的即刻回答，否则定个期限，且在期限之内回答。若无法施行，必须说明理由，让对方了解。
（2）领导者除了聆听下属的意见之外，必须加入自己的意见。如果一点意见都没有，会减低他的兴致。如能提出让人料想不到的意见最好，可刺激对方提出更好的意见。
（3）下属所提的意见之中，若有提到和自己有关的问题，则应加以采纳吸收，一方面他会认为你了解他的意思而感到满足，另一方面也解决了自己的问题，一举两得。如果没能发现问题，这是自己能力不足的缘故。而即使发现仍视若无睹，就会让对方产生坏印象而怏怏离去。
3.注重自己倾听时的态度。
说话者的说话会受到听者态度的影响。如果感到“和他好难说话”“很难向他表达”时，那表示听者的态度有问题。
下面是几种不好的听话态度：（1）闭目养神；（2）无动于衷；（3）咧嘴傻笑；（4）不管讲得好坏，都非常满意；（5）认为听讲是施给说者的恩惠；（6）急躁不安两眼直瞪着说话者；（7）心不在焉；（8）一副不以为然的表情。这些听讲的态度，会惹恼说话者，最后丧失自信再也不敢说话了。
4.不要让个人好恶支配你。
有时你可能不喜欢某人接受你的那种方式，或是不喜欢某人的说话声音。这些偏见可能使你不去听正确的意见。作为领导者，你需要正确地理解意见交流中的真正内容，不应该让个人好恶妨碍你注意别人在说什么。
5.努力理解对方言辞及其含意。
仅仅懂得事实还不够。既要用耳朵去听，还要用心去听，这样才能明白别人真正的含义。
例如，一名下属可能对你说他想辞掉或调动一下工作，原因是他不想干现在的工作。当你分析他想调往的部门和所要干的工作时，你会发现那个工作与他现在干的是一样的。因此，他讲话的真正意思可能是他与同事们合不来，或是他认为你分配工作时不公平。要努力去理解讲话的整个内容——字面的意思和潜在的意思。
6.努力理解难懂的想法或材料，不要回避难以领会的东西。
7.提问题不要犹豫。
要确保自己理解他人正在说的话。不要因外部干扰（如机器噪声，电话铃声，或别人向你打招呼）而漏过了什么意思。当这种分心的事情确实打扰了你的时候，不要怕问问题。下属往往觉得与你谈话非常重要，因此，他们欢迎你表示兴趣和关心。
8.不要轻易下结论。
听取并接受别人所讲的话，要用心去听别人的言语和想法，不要轻易下结论或者准备反驳。
正确处理下属的抱怨
作为一名领导者，被下属抱怨是一件很正常的事，因为一个领导者往往要领导很多下属，不可能面面俱到，一时疏忽，就难免会招致来自下属的抱怨。
听取每一个下属的抱怨和诉苦是居于领导位置的每位管理者义不容辞的责任，同时也是他们获得下属理解和支持的一个好方法。
工作中，下属最普遍的抱怨形式就是唠唠叨叨把自己的一肚子不满倾倒出来，对此，作为领导者绝不能装作听不见。相反，你一定要做下属的听众。
获得卓越驾驭能力的最快捷、最容易的方法之一就是用同情的心理，竖起耳朵倾听他们的烦恼和抱怨。要正确处理好下属的抱怨，你必须做到以下几点：
1.不要忽视。
不要认为如果你对出现的困境不加理睬，它就会自行消失。不要认为如果你对下属奉承几句，他就会忘掉不满，会过得快快乐乐。事情并非如此。
没有得到解决的不满将在下属心中不断发热，直至沸点。他会向他的朋友和同事发牢骚，他们可能会赞同他。这就是你遇到麻烦的时候——你忽视小问题，结果让它恶化成大问题。
2.多多留心。
不要对提建议（可能是好意的）的下属不加理睬，这样他或她可能就没有理由抱怨了。
3.承认错误。
消除产生抱怨的条件，承认自己的错误，并做出道歉。
4.不要讥笑。
不要对抱怨置之一笑，这样下属可能会从抱怨转变为愤恨不平。这会严重影响到他们工作时的心情。
5.严肃对待。
绝不能以“那有什么呢”的态度加以漠视。即使你认为没有理由抱怨，但下属也可以认为有。如果下属认为它是那样重要，应该引起你的注意，那么你就应该把它作为重要的问题去处理。
6.认真倾听。
认真地倾听下属的抱怨，不仅表明你尊重下属，而且还能使你有可能发现究竟是什么激怒了他。例如，一位打字员可能抱怨他的打字机不好，而他真正的抱怨是档案员打扰了他，使他经常出错。因此，要认真地听人家说些什么，要听弦外之音。
7.不要发火。
当你心绪烦乱时，你会失去控制，你无法清醒地思考，你可能会轻率地做出反应。因此，要保持镇静。如果你觉得自己要发火了，就把谈话推迟一会儿。
8.掌握事实。
即使你可能感觉到要你迅速做出决定的压力，你也要在对事实进行了充分调查之后再对抱怨做出答复。要掌握事实—全部事实。要把事实了解透了，再做出决定。只有这样你才能做出完善的决定。“急着决定，事后后悔”。记住，小小的抱怨加上你的匆忙决定可能变成大的冲突。
9.别兜圈子。
在你答复一项抱怨时，要触及问题的核心，要正面回答抱怨。不要为了避免不愉快而绕过问题，不把问题明说出来。你的答复要具体而明确。这样做，你的真意才不会被人误解。
10.解释原因。
无论你赞同雇员与否，都要解释你为什么会采取这样的立场。如果你不能解释，在你下达决定之前最好再考虑考虑。
11.表示信任。
并非所有抱怨都是对下属有利的。回答“是”时，你不会遇到麻烦，回答“否”时，你就需要利用你的所有管理技能，使雇员能理解并且心情愉快地接受你的决定。
在你向他们解释过你的决定之后，你应该表示相信他们将会接受。求助于他们的推理能力，求助于他们对公平处事的认识和同等对待的信任，努力使他们搞清你所做那个决定的理由，使他们同意试一试。
12.不偏不倚。
掌握事实，掂量事实，然后做出不偏不倚的公正的决定。做出决定前要弄清楚下属的观点。如果你对抱怨有了真正的了解，或许你就能够做出支持雇员的决定。在有事实依据、需要改变自己的看法时，不要犹豫，不要讨价还价，要爽快。
13.敞开大门。
不要怕听抱怨。“小洞不补，大洞吃苦”，这句话用于说明在萌芽阶段就阻止抱怨是再恰当不过了。要永远敞开大门，要让下属总能找得到你。
批评下属要学会“看人下菜碟”
批评与其他领导方法一样，也是领导开展工作的手段之一。其目的就是为了限制、制止或纠正下属的一些不正确的行为。“真诚的赞美使人愉悦，真诚的批评则能够催人奋进”。领导者要管理好自己的下属，就要掌握正确的批评艺术。其中需要掌握的一个重要原则就是批评人要懂得因人而异，针对不同的下属，采取适宜的方法，这样既可以达到批评的效果，又不至于伤了领导者和下属之间的和气。
具体而言，领导者在批评下属时，应当分清不同类型的下属，因人而异，才能取得满意的效果。
1.职业情况。
不同行业有不同行业的批评要求；同一行业，不同工种、不同职务级别有不同的批评艺术。对工作成熟和初学者，对担任领导工作的下属和一般工作人员的批评也是不一样的。一般说来，随着下属工作熟练程度和行政级别的提高，要求应该越来越严格，虽然方式各有不同。
2.年龄情况。
对不同年龄的人的批评是有差别的。对年长的人，一般应用商讨的语言；对同龄人，就可以自由一些，毕竟彼此共同的地方多一些；对年少的下属，就应适当增加一些开导的语句，以使其印象深刻。并且，批评时的称谓也是有差别的。对年长的人加上谦词，如以“老”字做前缀（“老张同志”）、以职务为后缀（“李教授”“王主任”）等，就显得郑重、有礼；对同龄人的称谓可以随便些，一般可以直呼其名，或用常用的称呼法，可以显得随和些；对年少的人的称谓多以“小”字做前缀，如“小黄”“小林”，显得亲切、自然。假如彼此不太熟悉，可以适当换用郑重一些的称谓法。
3.知识、阅历情况。
不同的下属，知识、阅历情况是不同的。因此，领导者在批评下属时，必须根据其知识、阅历的不同施以不同的语言艺术。有几十年工龄的下属，你一声轻叹，就会勾起他对过去的回忆，从而激发心中的共鸣；受过高等教育的下属，可能因你对某些艰深理论的谙熟而产生由衷的敬意；一句粗话出口，会使还不习惯集体劳作的社会青年感到“来者不善”……知识、阅历深的人需要讲清道理，必要时只需蜻蜓点水，他便心领神会，不要唠唠叨叨，说个没完。相反，对知识、阅历浅的人必须讲清利害关系，他们看重的是结果如何，而不理会其中的奥秘究竟怎样；之乎者也、文绉绉的词句，只能使其如入云雾，辨不出东西南北。
老同志不喜欢那些开放性的词句，五光十色的世界令他们目不暇接，莫不如对往日的回忆或可增加其些许安慰。年轻人讨厌那些陈腐的说教和诡秘的人际关系，他们需要理解，喜欢直来直去。可见，不同知识、不同阅历的人，他们在接受批评时的心理是有很大差别的。领导者如何运用语言这门艺术，使下属既接受了批评，又有正中下怀、如遇知己之感，是完善领导工作的重要课题。
4.心理情况。
心理，是一个外延很宽的概念。这里主要指下属的气质、性格、对工作的兴趣和自我更正能力。领导者批评下属时必须首先在心理上占上风，否则将是不成功的。
按照心理学的分类，人的气质主要分为胆汁质、多血质、黏液质、抑郁质四种类型。领导者应该根据各种类型特点来决定使用何种批评方式。
胆汁质的人情绪外露，一点即爆，所以领导者在批评这种类型的下属时不宜使用带有更多情感色彩的语言，但又不能因怕起“火”而不敢点，而是要摆出事实和道理，不给其以任何发作的借口。
多血质的下属较随和，但因其性情体验不深而要特别在逻辑和道理上下功夫。黏液质的人虽然稳重但生气不足，因此要适当给予情感刺激，激发其前进的活力。
至于抑郁质的下属，由于心细而内向，所以批评的语言以点到为妥，并尽量消除彼此之间的距离感，增加情感上的认同。诚然，现实生活中人的气质类型并非如此分明，更多的是混合型。所以领导者在批评下属时可以针对不同状况，综合使用各种语言艺术，以达到批评目的。
著名的心理学家荣格曾将人的性格分为外倾型和内倾型两类。外倾型开朗、活泼、善于交际；内倾型孤僻、恬静、处事谨慎。我们采用这种分类法，试图指明领导者在批评下属时要根据其性格的不同，采取不同的谈话方式和语言。对于前者可以直率，对于后者需要委婉；对于前者谈话要干净利落，对于后者措辞要注意斟酌。至于介乎二者之间的中间性格类型的人，可以随机应变、因人而异。
一般说来，下属对于改正错误、改进工作是有很浓厚兴趣的。此时领导者的指导性批评无异于一支清醒剂，会使其加倍努力工作。相反，那种缺乏兴趣的人，必须多费口舌调动或激发其改进工作的兴趣。对于那些无视批评、屡教不改的人，在严厉批评的同时，也要采取一定的组织行政措施，以儆效尤。
如果下属有很强的自我更正能力，那么领导者只需用中性、平静的语言提醒他注意就可以了；假如下属的自我更正能力差，领导者在批评时就不仅要使之知其然，而且更要使之知其所以然，甚至要身体力行为之做必要的示范。人的能力有高低之分，对于那些能力弱的人，自然要提供更多的帮助，必要时调换其工作。这或许是否定和批评下属的一种特殊形式，自然已经超出语言的范畴。
求下属帮忙，给他一种自重感
求下属帮忙，无论这个下属原来与你的关系如何，都能给他一种扎扎实实的自重感，而且无形中使他觉得他在整个单位有了位置，至少使他明显地觉得他是单位一个重要的分子。如果领导请求他在某方面保密，或者提点参谋意见、出点主意，会使他感到这是对他的信任，对他的器重。如果领导请他帮忙的是知识和技术方面的问题，会使他感到这是对他知识、技术的赞美和肯定。所以，领导求下属帮忙的问题，只要是下属力所能及的，没有不乐意帮忙的。在知识方面，领导如果能虚心向下属求教，下属没有不乐意指教的。这样做，不但可以增加领导者的知识，而且更重要的是可以增进领导与下属之间的感情，激励下属的精神和意志。
以帮忙引为骄傲，这在我们的生活中几乎是随时都可以碰到的事情。举个小小的例子，就说问路，陌生人不识路，就要请人帮忙指路。只要问路的人礼貌，说声“请问”，对方就会很高兴地、很耐心地给你指路。如果问路的人的社会、经济地位比自己高，“请问”的语气又十分诚恳，还会感到这是一件乐事。如果被问的同时有好几个人在，这些人准会都立即回答，其中必有一个用较高的声音压住别人的声音，他要独自一个人享受帮助地位比他们高的人的快乐。回到家里，也许还要详细地告诉家人，让其他家庭成员也来分享他的快乐。这说明，帮助别人是一种快乐和骄傲，帮助地位比自己高的人，更是一种快乐和骄傲。下属如果有帮助你的机会，当然会感到快乐和骄傲。
当然，领导者求下属帮忙，必须要掌握真诚的原则，否则就失去了这样做的意义和作用了。具体说来，领导者在求下属帮助时应当注意以下几点：
1.用人之长。
如果求下属帮忙的正好是他没有的，会使他感到难堪。因为有些事情，不解释不好，解释又解释不清楚，这种时候很难堪。难堪的滋味是很不好受的，它能影响人的情绪和意志。所以，在求下属帮忙时，事先要做点调查研究，不要造成尴尬的局面。
如果求下属帮忙的事情不是他的所长而是他的所短，则更使人难堪，还有可能引起误会——你在变法子揭他的短：你如确实需要人帮忙的话，为何偏偏找上我呢？一个人的“短”是不轻易袒露的，“护短”是人之常情。如果你偏要揭“短”，不管你有意也好，无意也好，都只能招来怨恨。相反，一个人的“长”一般都是随时想显露的，用人所长，这是最使人自豪、惬意的事情，何况是求人所长呢？
2.求人之好。
求下属帮忙的事，一定要是他所爱好的。我们常说，不能“强人所难”。一个人不高兴做的事情，是很难做好的。如果求下属做的事是他不喜爱做的，你又以领导的身份出现，实际上就是“求”人所难。“求”人所难的事情，要么是做不出来，就是做出来了，也是在不高兴，甚至痛苦的心境下做出来的，这怎么能增进感情，怎么能激励下属的精神和意志呢？
3.求人以诚。
求下属帮忙，一定要是真真实实的需要，不能实际不需要而用这样的方法去试探、“考验”你的下属。否则，就只能使你的下属看出你的虚伪，看出你的狡诈，甚至觉得你很卑鄙。
求下属帮忙，只要不出于卑劣的目的，就应该不以为耻，坦诚相求。越是这样，下属就越觉得彼此的心贴近了，也就越乐意。否则，躲躲闪闪，下属就会觉得你缺乏诚意，他也就不诚心了。
化解沟通中的人际障碍
美国著名未来学家纳斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及与外部组织的有效沟通上。”对于一名成功的领导者来说，及时化解沟通中的人际障碍，是提高组织沟通效率、赢得下属信任的关键。
人与人之间的信息交流过程是一个人际沟通的过程。人际沟通可以发生在个人与个人之间，也可以发生在个人与群体或群体与群体之间，还可以发生在大众传播过程中。不管发生在什么情况下，人际沟通总是沟通者为了达到某种目的、满足某种需要而展开的。人们在沟通时，会根据双方的特点选择沟通的内容、通道以及策略，以达到影响对方的目的。
人际沟通可以使人们的观念、情感和思想进行交换，有助于建立和维持人与人之间的相互联系，有助于认识自我、认识他人，有利于促进人们之间的相互了解，协调人们的社会生活，使人们的行为能够更好地适应社会环境，从而使社会生活维持动态的平衡。虽然人际沟通对于我们的工作和生活具有重要作用，对于组织的正常运转也具有不可忽视的影响，但在实际组织中的人际沟通并不尽如人意。从人际沟通的基本模式中可以认清产生问题的原因。
抽象地说，在人际沟通中，要把信息源有效地传送到目标靶，中间需要经过一定的信息通道，在这个信息通道中，存在一定的沟通障碍，从而造成了沟通上的困难。要找出造成这种困难的所有原因几乎是不可能的，而且不同的环境也有不同的原因，我们这里主要介绍由于沟通技巧所造成的沟通困难。
一般来说，下列这些沟通中的表现会造成人际沟通中的困难。
①面无表情；②在沟通中表现出不耐烦；③盛气凌人；④随意打断别人的话；⑤少讲多问；⑥笼统反馈；⑦对人不对事；⑧指手画脚；⑨“泼冷水”。
如果我们在沟通过程中注意避免这些问题，将有利于我们在沟通中取得理想的沟通效果。
作为一个领导者，在改善人际沟通时除了要避免以上的表现外，还要在管理中掌握以下人际沟通的原则和方法：
1.出于公心。
这是搞好人际沟通的思想基础。要进行有效的人际沟通，领导者除了企业的共同的目标、利益以外，不带任何个人的、局部的、小团体的私心杂念。这样的人际沟通才能得到下属的拥护，在根本目标上达成共识和一致。
2.平等待人。
平等待人是领导者搞好人际沟通的感情基础。领导者的责任是使领导成员之间、上下级之间增进了解和理解，以诚相待，与人为善，形成民主、和谐的氛围，保证有效的人际沟通，促成齐心协力地工作。
3.以理服人。
以理服人是人际沟通的理解基础。领导者要摆事实、讲道理；要善于劝说、解释、疏导、晓之以理、动之以情；要平和、达观。不能自以为是，固执己见，特别是在和下属进行沟通时，不能居高临下，应循循善诱，积极启发。要讲究沟通的艺术，遇到对方一时不能理解、不能接受的情况，可以换换角度，站在对方的立场上开导。对方态度不好时，要保持冷静，求得理解。另外，沟通的时间应尽可能地充分，不要过于匆忙，以致无法完整地表达意思。
4.双向沟通。
双向沟通是人际沟通的融洽基础。沟通是使双方的理解、认识达成一致，不能光有“你说我听”或“我说你听”，而是你我都要有说有听。
5.因地制宜。
因地制宜是人际沟通的形式基础。沟通的最终目的在于实现组织的共同目标。围绕这个目标，一切沟通形式都可以采取，而不必拘泥于某种固定模式。采用正式沟通还是非正式沟通，会上沟通还是会下沟通，集体沟通还是个别沟通，直接沟通还是间接沟通，要看对象、内容、地点、环境和时机而定。领导者既可以采用某一形式，也可以交叉采用多种形式，力求沟通的最高效益和最佳效果。
领导者要做好与下属间的沟通，除了要掌握上述原则和方法之外，还要具备一定的素养。
（1）要有人格的魅力。
领导者良好的个人形象和过硬的作风示范，是搞好人际沟通的先决条件。
（2）要有渊博的知识。
好的领导者，应该有丰富的社会科学和自然科学知识，是政治、行政的通才。
（3）要有辩证的思维。
领导者在人际沟通时要公正、客观、全面地看问题，不能以偏概全，固执己见；更不能抓住一点，不及其余。要学会用科学的世界观和方法论来观察和解决问题，提高辩证思维能力，掌握思维规律和认识方法，尤其是分析、综合、归纳、演绎的方法。
（4）要有良好的表达能力。
领导者要提高沟通的有效性，就要善于把企业的决策，通过下属所能接受和理解的语言或文字表达出来。一般说来，良好的表达，应该是有的放矢、坦率中肯、循循善诱、形象生动、逻辑严密、真实可信的；应该是能提神、富启迪、有激励的。因此，领导者在沟通之前要做好充分的准备，对人对事要胸中有数，做到知情知面知理，根据不同的内容和不同的对象，选择恰当的表达方式。
尊重下属个人的兴趣
正确对待下属的个人兴趣，是领导者与下属沟通交流的一个重要方面。
在日常生活中，只要稍加留心，就会发现，每个下属都有自己的个人兴趣。领导者应当怎样看待这个问题呢？首先，应当明白这是一种必然的、正常的现象。客观事物的千差万别，决定了人的兴趣必然是千奇百怪的。每个人的生长环境、教育程度、心理素质各有不同，兴趣也就迥然各异。其次，应当认识到，这些兴趣的存在，是允许的、合理的。领导者不仅不应扼杀下属的个性和爱好，而且还要鼓励和帮助下属，使他们一切有益的兴趣都得到发展，这样才能赢得下属的尊重和支持。
当好领导者要用心观察和发现下属的兴趣，并把它作为考查下属、任用下属的重要依据。那么，在日常领导工作中，应当如何处理好这个问题，以便更好地调动下属的积极性，推进事业的发展呢？
1.要用心发现下属的兴趣。
爱因斯坦说过：“我认为对一切来说，只有‘热爱’才是最好的教师。”郭沫若也说过：“爱好出勤奋，勤奋出天才。”一个人如果对某种事物有了感情和兴趣，就会全神贯注、如痴如醉地沉湎于其中，不仅吃苦受累在所不惜，而且常常因此寝食俱废，甚至献出自己的青春和生命。许多令人瞩目的成就和石破天惊的奇迹就是这样被创造出来的。所以，从一个人的兴趣，往往可以窥见一个人的思想、气质和用心所在，可以发现一个人的潜力和才干，这无疑为领导者知人善任提供了极好的信息。所以，每一个领导者都要与下属融洽相处，细心观察和发现下属的兴趣，以作为考查和发现人才、培养和使用人才的重要依据。
2.充分利用下属的个人兴趣。
一个人的兴趣所在，往往就是他的长处和优势。分配给他所感兴趣的工作，积极性、主动性、创造性和责任感就油然而生，工作就会干得很好。而做他不感兴趣的工作，就会感到百无聊赖，索然无味，即使提供给他的条件再好，待遇再高，也难以做出成绩来，因为他失去了自己的长处和优势，是“舍长取短”。所以领导者在给下属任职、定岗和安排任务时，应尽可能照顾到个人兴趣，使工作与兴趣、专长一致起来，为其提供一种适合其兴趣的工作环境，使每个人干的，也是他最感兴趣的。例如，让“求知型”兴趣的人去钻研科学，研究问题；让“事业型”兴趣的人去独当一面，开创新领域；让“艺术型”“运动型”“娱乐型”兴趣的人去从事和组织文体事业；等等。
另外，一个人的兴趣与年龄、职业和性格也大有关系。例如，老年人愿做比较稳定的工作，年轻人则活泼好动；技术人员热爱自己的专业；性格外向的人喜欢交际，愿意从事社会活动，而性格内向的人则喜欢自己埋头苦干；等等。领导者要善于根据每个人的特点和兴趣，扬长避短，量才授职，使每个人都最大限度地发挥自己的才能。
3.帮助下属调整个人的兴趣。
世上一切事物都处于发展变化之中，个人的兴趣也不是一成不变的，总是随着客观需要和个人条件的变化而变化，这就是人们常说的“兴趣转移”。这种转移并非都是坏事，有些顺应历史潮流和需要的“兴趣转移”应当给予肯定和鼓励。如鲁迅弃医从文、孙中山弃医从政等，使他们为国为民做出了更大的贡献。近些年来对经济、法律、管理感兴趣的人越来越多，这是一个极大的好事，应当大力提倡。领导者就是要善于在客观需要发生变化的情况下，根据下属的各方面条件，满腔热情地帮助下属把兴趣调整到更合适、更需要、更能发挥能力的方面去，并为其新的兴趣创造适宜的环境和有利的条件。
4.积极培养下属的个人兴趣。
领导者虽然有责任把每个人都安排在最适宜其施展才能的岗位上，但由于工作需要和客观条件的限制，并不能使每个人的兴趣都得到满足，有时甚至完全相悖。在这种情况下，简单生硬地强调“个人服从组织”，搞强迫命令，显然是下策。上策是对下属说明情况，晓之以理，使下属心情舒畅，自觉以大局为重，服从事业发展的需要，还应当想些办法，培养他对新岗位的感情，为使其胜任新的工作提供方便，创造条件。
事实证明，兴趣也是可以培养的。人们学习某一学科，或者从事某一工作，开始并不一定都有兴趣。但只要做好思想工作，使其坚持在这一行干下去，天长日久，兴趣自然就产生了，就会不知不觉地爱上这一行，并干出成绩来。在此，领导者需要注意的是：一是当发现下属确实难以适应此项工作，或属于埋没人才时，应积极创造条件，改变这种现象，不能用“干一行爱一行”来压下属；二是当发现他在做好本职工作的同时，还有其他兴趣爱好时，不要说下属“不务正业”“身在曹营心在汉”。一个人可以有多种兴趣爱好，只要无碍工作，都应当允许，有的还要给予支持，促进其全面发展，使其做出更大的贡献。
不即不离，亲疏有度
管理学中有这样一则寓言，曾经有两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。但也要与下属保持心理距离，以避免下属之间的嫉妒和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，防止在工作中丧失原则。
领导者与下属保持一定的距离才能树立威严。适度的距离对于领导者管理工作的开展是有好处的。即使你再“民主”，再“平易近人”，也需要有一定的威严。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，而是哥们儿了。于是其他下属也开始对你的命令不当一回事。
另外，隐私对于每一个人来说都是必要的和重要的。让你的下属过多地了解你的隐私对你来说只能是一种潜在的危险。你敢肯定他哪天不会把你的秘密公之于众吗？你能确定他不会利用你的弱点来打倒你吗？你可以是下属事业上的伙伴，工作上的朋友，但你千万不要与他成为“哥们儿”。
在日常的管理中，你是否会听到下属这样议论你：王头这些天是怎么了？前天还与我们有说有笑着吃晚饭，今天又把我叫到办公室给训了一顿，一会儿把我们当朋友，一会儿又要做我们的主管，真没想到他在获得提拔后会这样对待我们，太令人失望了。
领导者与下属等级还是有别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名上级，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好管理者，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而你的上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
总之，如果你是一名领导者，不论你是新上任的，还是早已干了多年的，你都应该摆明自己与下属的位置。与下属保持适当的距离，不即不离，亲疏有度。
有些领导者认为，越平易近人，越和下属打成一片、称兄道弟，沟通得就越好。其实，这种看法是错误的。如果你是个主管，请你回想一下，你是否经常与你的下属共同出入各种社交场合？你是否对你的某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果已经出现了上述几种情况，那么危险的信号灯已经亮了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离，不可太过于亲密。