联想集团总裁柳传志说：“中国有很多优秀的人才。这些人才好比一颗颗珍珠，需要一根线把他们联结起来，组成一串美丽的项链。这根线就是企业的共同目标，这个目标能够引导大家为共同的追求去努力。”
同样，一个团队的奋斗目标是团队建设的旗帜，是团队未来发展的前进明灯。因此，团队目标必须明确，同时该目标必须具有战略性、前瞻性、唯一性、可操作性、相对稳定性，而且一旦目标确立，团队的所有行为必须围绕目标实现进行有效运作，确保目标的顺利实现。
被打败的原因
四年一届的世界杯足球赛牵扯着亿万球迷的心，也是当今足坛一大盛事。每一届赛事结束之后，总会由当届冠军得主球队和当届世界最佳球员组成的明星球队打一场比赛。单纯从球员身价和球艺判断，明星队个个英雄，几乎找不出理由输给冠军队。而结果恰恰相反，明星队历届胜少负多。明星队最缺乏的就是作战的核心动力，缺少了这个共同目标，其再精湛的技艺也难以发挥到极致，更不用谈与其他队员的传切配合了。
团队共同目标首先来自共同的利益需求。人类的任何一个组织的诞生首先是基于人类彼此存在共同的需求，或者说是共同的目标。正是由于有这些共同需求或目标，人们就组成了利益共同体。所有的团队都面对一个问题：如何来确定大家认同的利益关系？团队的共同目标是团队对员工的一种利益吸引，也是对团队成员行为方向的一种界定，这种基于利益基础的共同目标会给团队成员带来源源不断的动力。没有目标的团队只会永远地处于投机和侥幸的状态中，像一只失去航标的航船。
其次，团队共同目标也是全体成员的价值体现。当人们的吃、穿、住、行能够很好地满足之后，人们便会上升到一个更高层次的需求：自我实现的需要。当代经济的飞速发展，已经给人们的生活带来日新月异的变化，人们的生活水平已大大提高。当人们不再为一日三餐发愁的时候，当人们能够比较安逸地生活时，他们并不满足，他们需要在自我价值实现中得到肯定，他们需要创造，他们需要精神上的满足。这时他们就要去寻找能够使其价值得以实现的乐土。而这片乐土的关键就在于团队目标。团队目标是全体成员奋斗的方向。
当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。因此，拥有强烈集体使命感的团队必将作为集体，为了团队的业绩表现，共同承担责任。这种集体责任感同样可以产生丰厚的集体成果作为回报，正是这种集体责任感把他们凝聚在一起，形成强大的团队精神。
不明确的目标
美国太空总署的休斯敦地面控制中心人员有一次听到4名刚进入太空的太空人的对话：
“嗨，各位，我们上路了。火星，我们来啦。”
“队长，应该是月球吧？”
“难道没人告诉你们吗？”
“告诉我们什么？”
“我们这趟任务是要去火星。”
“是吗？我还以为我们是要去月球。”
“这里是休斯敦地面控制中心。我们还是把事情说清楚吧，你们这趟任务是修复哈伯太空望远镜，谁告诉你们要上月球或火星的？”
这个故事听来有些荒谬，但根据肯斐尔德管理学院在20世纪90年代初期所做的一项调查，三分之一的英国经理人不赞同公司的未来形式与方向。研究指出：如果要让高层管理团队共同实现公司的长远目标，团队成员间就必须有高品质的对话与信息分享。
然而很多的管理者都忽略了这一重要环节，结果也就可想而知。这跟足球队员自认为只要拼命跑就可以得分，或太空人把任务目的搞错是一样的。
这也导致了近三分之二的高级管理者会抱怨说，想要使资深团队达成目标总是困难重重。不过，负责执行的团队成员难以达成通常问题是出在这些领导人身上，因为最常见的问题是目标一开始就不明确。
尽管大部分有能力的领导者，都知道自己有责任为团队制定目标，也还是有不少团队领导者对如何使目标更清楚明确，如何将目标落实到团队成员的行动中毫无头绪。目标清楚明白，大家才明白团队追寻的方向，才能使团队知道自己的工作进度，才有激发团队成员的热情、好奇心、活力、创造力与能力的原动力。
团队目标的制定，可以由团队领导者一人负责，也可以由团队成员一起完成，关键是目标的本质。一个鼓舞人心的目标，会把枯燥无聊的统计数据（这些数据通常就是行动目标）转换成振奋人心、激励团队成员投入大量心力与时间的行动力量。一个清楚的目标，能够激发众人的想象力，释放无限的潜力。
具有想象力的目标，对团队成员有着强烈的吸引力，可以要求团队成员全身心投入，一门心思创造出非凡的业绩来，是团队成功的基石。制定目标的团队领导的工作，有时也可以由团队成员共同产生。但无论如何，只要有目标，就有成功的希望。
一个明确的目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力。明确的目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把自己的精力放在有效的成果上。
目标与远景
准确地把握团队管理目标的概念是企业团队计划管理的第一步，对于团队目标的把握，必须结合远景和目标两个概念。让我们首先来了解什么是企业团队的远景。
我们知道再重要的工作，顶多只能维系团队数日、数周，甚至数年的互助合作，而远景则是团队为未来所勾勒的一张蓝图。不少深具挑战性的远景，有时甚至永远无法实现。远景的目的在于激励勇往直前的斗志，目标则是根据远景所制定的行动纲领。目标内容虽然较为平淡，但和远景一样有着重要的意义。
远景应该用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。不过辞藻优美的远景，不见得能经得起时代考验，此即制定目标与行动纲领之因。一个没有目标与行动纲领的远景，只是一堆空言；有了从旁扶持的目标与行动纲领，远景才能展现出欣欣向荣的生命力。
许多关于远见型领导者的错误观念，都暗示这些人专门提出难以实现的要求，使得一般人对远见型领导者的印象，不是不合时宜，就是只有高人才能担当。其实远见型的领导者并非必须行如先知，而应该：清楚地知道自己需要；为了达到目标愿意寻求帮助；愿意不顾名声甚至职业生涯以实现远景。
大多数满怀兴奋之情上班的人，高兴的绝不是公司的年盈利额又提高了，就算是他们手中持有公司的股份也一样。所以最好的团队远景，应该能给人一种参与其中、深具价值并能影响他人的感觉。所以具有远见的领导者会运用表演才能传达令人振奋的远景。也就是说，大部分的远见型领导者都很善于遣词用句，理性与感性双管齐下，激发团队成员的斗志与行动力。但最重要的是，具有远见的领导者要能制造刺激，把工作变成游戏，让众人都乐于参与其中。
最后，领导者还必须具备从绚丽归于平凡的能力，也就是在把远景说得天花乱坠之后，能够回到现实，告诉团队该如何实现远景。这是一项知易行难的工作。例如，领导者希望公司能够成为全球顶尖的西装制造商，那么领导应该怎么让工厂一般的员工也能认同，并愿为实现美丽远景贡献己力？
在每一个企业团队都要有很清楚的远景，知道自己要成为哪一种企业团队，也明白如何才能帮助客户得到最好的服务。但对工作内容较机械化的行政人员、企划人员或簿记员而言，领导应该帮他们把远大梦想落实于现实世界。也就是说，领导应该尽力协助员工了解他们的工作内容与实现美丽远景间有何关联。
所以，团队管理人员在实现远景上能做的贡献，就是确保一切都能按照实现美梦的蓝图行事，从立刻接电话提供服务，到散发传单，以及迅速回应新的要求等。同样地，团队队员在实现远景上所能做的贡献，则是确保每一张发票都清楚无误，并能及时把发票寄出去。
也许到现在仍有不少人搞不清远景与目标的差别，或是把目标跟标的混为一谈，毕竟每个团队的说法都不一样，难免会混淆不清，不过，团队应该达成共识，采取统一且固定的说法。
目标SMART特性
一个好的目标必须具备SMART特性，即伸展性、可测量性、众望所归、可记录及时间限制这些特性。
1.伸缩性（Stretching）。
具有伸缩性的目标，就是善用众人所有潜力，鼓励大家超越眼前的权限或经验，同时激发大家的斗志。伸缩性目标有时会流于空泛，所以要是目标只具有伸缩性，执行者便不能肯定是否能实现目标。因此伸缩性目标通常有些冒险，但只有你确实去尝试，否则永远不知道这种冒险性目标究竟能否成为现实，同时又不会使你陷入不可能成功的泥潭。
伸缩性目标的功能：面对挑战；激励众人；制造可以控制的危机；激发众人创意性的内在资源。
团队经常得接受外力制定的目标，外力包括上级、苛求的顾客或者法律。这种目标起初可能会因表达方式不当，而让人觉得无聊、欠缺挑战性或刺激。此时团队领导者的任务，就是将团队的想象力与创造力，融入这种外力目标。方法包括重新改写原本无趣的目标文句，然后以全新的面貌重新向团员成员通告。例如，一个“超越去年营业额两成”的团队目标，显然难以激发团队人员的斗志与冲劲，但若换成“我们的目标是击垮两成障碍”就好多了。某家文具公司，就利用重新组合文句的方式，改造原本枯燥无聊的目标。这家公司的目标是制造新产品或改善现有产品，不过他们却换了一种更振奋人心的方式表达：“这一年每一天制造一种新产品。”
扩大期望则是另一种改造目标的方式。例如，一家零售连锁店的供应商，就立下一项改善送货时间的明确目标：每100次送货中，至少有99次要在双方同意的两小时期限内送达。其中一名供应商甚至鼓励他的司机超越目标，结果快速送货率竟然高达95%，虽然没有达到目标。
有时重组团队结构也能达到更好的目标实现效果。以生产牛仔裤的一个工厂为例，尽管工厂管理阶层已经有最低基本目标，但重组结构后的团队成员，却自行制定了高于管理目标的标的。
2.可测量性（Measurable）。
可测量的目标就是明确、不模棱两可的目标，这也是目标内涵的一部分。也就是说，应该要有一组明确的指标，以作为检查是否达到目标的依据。团队领导者给目标制定衡量标准，其效果肯定能令你喜出望外。
如果你制定的目标无法测量，你便无从获知目标是否实现。例如，当团队领导者问“我们离目标还有多远”时，团队成员却回答“我们早就达到目标了”，那这个目标就是失败的。有位管理大师总爱说“没有管理就没有衡量”，不过并非每个目标都具有可测量性，像是行动大方向性质的目标，就无法加以衡量。
3.众望所归（Accepted）。
目标还应该深得人心，这样才能激励众人实现目标的使命感。如果目标无法做到众望所归，充其量只是个无法落实到现实生活的渴望。
控制式领导者通常自定目标，然后交给下属去完成，根本不在乎其他人是否与之同心。这种工作方式在不少国家或文化中可能习以为常，但在大部分西方企业中，却很难行得通。
除非团队成员认为目标与他们的梦想息息相关，否则难以激发他们为目标奉献全力。团队目标就是个人的目标，团队领导者要让大家觉得这个目标就是他们的希望，所以你必须帮每一个团队成员找出目标与自己愿望的关联。
一个能令人接受的目标，必须要吸引人并有高度的可行性。一开始大家可能会以不切实际为由反对某些目标，此后因外力、环境、关系的改变或新资讯，才改变原先的态度。例如，一名业务经理为团队制定明年增加五成销售额的目标，团队成员则以根本不可行而拒绝。此时这位业务经理就必须通过说服技巧与影响力，争取团队成员对目标的认同。
企业目标就算再不切实际，只要能够获得众人的认可，众人就愿意为目标竭尽全力。摩托罗拉公司曾要求一个工程师团队为移动电话设计一个生产线，并制定了苛刻的低失败率。这个团队起初无法接受这种强人所难的目标，但也认为这种高标准的要求相当吸引人。
这些工程师后来接受了这个目标挑战，最后甚至比规定时间还早几周就完成了任务。
这个经验让摩托罗拉立足于全球通信业界，该公司的“顾客全面满意计划”广获世界各地人士的肯定，并彻底改变企业的目标。摩托罗拉还对各项业务实施品管计划，就是瑕疵率不能超过百万分之三点四。过去这种高水准要求根本是想都不敢想的。结果该公司所有团队在两年内面对持续十倍改善的要求，例如所有的生产过程建立了在五年内改善十倍的目标。
摩托罗拉的目标，绝不是随意制定的，该公司事前曾仔细研究过可行性，并且提用公司百分之一的销售盈余用于人员训练与发展，以协助员工接受这种看来似乎不可能实现的目标。
4.做记录（Recorded）。
记录目标可避免团队在实现目标过程中无所适从。记在脑海中虽然方便安全，但一次记住五六个甚至更多个目标可不容易。你应该找一个既简单又万无一失的方法，帮助你牢记不偏离目标。
记录要点：目标内容；目标实现的情况；与成功或失败的距离。
把目标记录在档案、记事簿、电脑或一个安全的地方都可以，如果能让团队成员时时看到则更好，因此，你不妨把目标写在明显处或写在活动挂图纸上。记录目标并监督目标进展，有助于众人对目标实现过程的了解。但若写得太仔细反而会适得其反，降低实现目标的乐趣。如果有些详细过程非写下来不可，就另外记录下来。
5.时间界限（Time Limited）。
目标必须有时间限制，也就是说，团队成员必须知道他们必须在何时完成目标。设定时间限制可使团队更加善用资源，还能让大家把精力集中于工作，尽快完成任务。
时间界限要点：迫切性；集中团队的资源；与非团队成员就目标进行沟通；制定表现标准。
没有时间界限的目标，充其量只是个希望。毕竟在没有时间要求的情况下，一般人总是倾向于先办比较紧急的事情。
目标完成的期限，应该切合每一个人的情况。如果完成的期限是两年或三年，肯定无法激发团队成员的斗志，应该把时间缩短，采取更实际、短程的目标步骤。
如果团队不尊重目标的完成时间，结果不但危及团队成员的信心，而且会使团队不能发挥最高的水平。因此除了特别例外的情况，绝对不能宽容团队成员忽视最后期限这项基本规则。此外，时间界限应该随外在环境改变而有所调整。你应该随时注意外界的发展变化，而不是一味地遵照时间限制行事，有时甚至得做出若干改变，以适应新的情况。
好目标的样子
目标要有品质，但实际上，许多团队所设定的目标，在品质方面都很肤浅。概括而言，所谓“控制引用型”“预算遵循型”的占绝对多数。若只是引用、遵循，便没有什么意义可言，只像是叠床架屋而已。重要的是，在目前情况下，哪些有问题，目标执行的瓶颈在哪里，都是我们必须发掘的问题。现在就针对“问题”来加以检讨。
1.好目标要以问题为导向。
所谓的“问题”，有很多种。首先是“看得见的问题”。比如，员工间的不和谐、客户抱怨等，这些问题谁都看得见。一般说来，这类问题是，“预期的水准”很明确，只要把脱离常轨的现象当作问题处理即可。
因为能看得到，所以，作为问题的层次很低，可以说是不是问题的问题。比“看得见的问题”高一层次的问题，就是所谓“待发掘的问题”。例如，大家都在全力工作，而效率却未见提高，为什么？还有，和其他地区的条件完全一样，怎么某某地区的营业额不见起色？诸如此类问题，并非每一个人都能看得出来。如果光是用眼睛去“看”，而不用眼力去“观察”的话，是无法洞悉的。
一般言之，如果觉得情况异常，或认为必须采取某种措施，此时即应分析事实，探究原因，把握问题的症结，了解真相。再高一层次的问题是，“需要创造的问题”。所谓创造性的问题便是指那些目前虽不成问题，但在五年或十年后可能成为问题的事。对这类问题的基本态度是觉得不能长此下去，必须趁早采取某种措施。换言之，是一种预测将来而发掘机会的做法。
由“看得见的”问题到“待发掘的”问题，再由“待发掘的”问题到“创造的”问题，必须深入挖掘。一经掌握真正的问题，就将它列为目标。这种目标，才算是问题导向型的目标。必须以“问题导向”，才能产生好的目标。
2.好目标要具体化。
具体化之所以被认为是好目标的必备要件，是因为目标具体化后容易确认结果，甚至有这么一个定律：“要有衡量测定工作结果的方法，目标管理才会推行成功。”其实，好目标的具体化就是决定“从何项做起”“做多少”“如何做”及“何时以前做好”这些问题。
3.目标的重点化指的就是“从何项做起”。
这是目标的数目问题，“从何项做起”是“什么都做”的相对词。目标在设定的阶段通常是这也要、那也要，几乎想把所有经办的工作统统写出来。
4.目标的数量化指的就是“做多少”。
这是目标的量（数量）的问题。“做多少”便是“尽量做”的相对词。例如“加强意见沟通”这一目标，无法用数字表示出来。虽然如此，仍应力求将其具体化，可以改为“某某部门的会议，每星期一举行一次”。像这样，把抽象化的问题当作目标时，要思量“为实现此目标，应该做些什么事”，这便是具体化的秘诀。
5.达成目标的方法指的就是“如何做”。
这是为了达成目标而设定方策的问题。所谓“如何做”，便是“设法做”的相对词。方策应该更加受到重视。决定方策比设定目标还要困难，因为决定方策，必须要有创思和策略。无论要达成什么目标，都有两种以上的方策。尤其目标是新设定的或难以达成的，能否成功，那就要看选择的方策如何了。
6.达成目标的进度表指的就是“在何时以前完成”。
这是达成目标的时间问题。所谓“在何时以前完成”，是“尽快”的相对词。“请赶快做”这句话，不只是在表明时间急迫，而且默认没有进度表。所谓进度表，是对于将来工作预定计划的时间表。目标要求附带这种进度表，必须明白提示各项工作什么时候开始、什么时候完成。有些目标不容易数量化，而这里的进度表化，便具有弥补其不足的作用。可以说，工作越高级越复杂，越需要用时限来加以控制。
7.好目标要多元化。
目标的多元化有三种方式：
（1）个人目标、部门目标、总目标。
这是指目标设定主体的多元化。设定目标主体原则上是以个人为设定单位，而不是以部门为设定主体。换言之，即领导、团队成员个人设定目标。因为目标管理在根本上是否定传统管理所称的集体制度。再看质量管理等团队活动，只要有团队目标就能够圆满达成，不必再设定个人的目标。所以，人数少的团队，团队里所有人员都从事同类工作，团队成员的工作和该部门的目标直接连接在一起，以及所有成员互相积极协调，用团队目标去推动反而较好。团队目标是属于一个部门内的问题。如果为了达成这个目标，需要其他部门的协助支援时，应由两个或两个以上部门的协调来设定目标，这就是总目标。为了设定总目标，主管必须在事前和对方协调，上层协调妥当时，基层做事时的冲突就会减少。
（2）业务目标、培植员工目标、自我启发目标。
这个主题在于说明目标领域的多元化。团队领导的责任可以大体分为达成业绩的责任和培植成员的责任。但是，事实上，团队中所设定的目标，属于培植成员责任方面的目标寥寥无几。为了修正这种偏向，要把团队领导的目标划分为“生产目标”和“培植目标”。如此一分，团队领导便不得不去关注成员，进而培植团队成员。
让成员去设定“自我启发目标”，那么，“培植目标”便以和工作有直接关系的能力开发计划为中心，而“自我启发目标”则以工作上有关联的事务为重点。
（3）坚持目标、完善目标、创新目标。
这是指目标分类的多元化。大凡工作可分为坚持性的、完善性的和创新性的工作三种。不管何种职位，都应该包括这三种工作。通常认为基层领导以坚持性的工作居多；中层领导以完善性的工作居多；而高层领导则以创新性的工作居多。因此，在设定目标时，要分成“坚持目标”“完善目标”及“创新目标”三类。如果每一个人按照这个标准去分类，便可以达到目标的多元化。
8.好目标要体系化。
（1）目标应纵向地设定。
目标的纵向设定是指目标的体系化必须依序由上而下，即由总目标、部门目标、个人目标的顺序来设定。每一个人的目标，是为了达成上级的目标而存在。如果没有上级的目标，无从设定个人的目标。所以，这个关系变成“部门目标——个人目标”“总目标——部门目标”“上级目标——成员目标”，条理应极为明确。
目标的纵向设定并不是上级向下级强制指定目标：“这就是你的目标。”如果这样交代时，就不是目标，而变成“配额”了。在这里，所谓纵向的意思是，上级亲自向下级发表自己的目标，下级接受这个目标后，再设定各自的目标。这样，每一个人的自主性都不会受到丝毫损伤。
所以，为了避免产生重复上级目标的结果，必须明确把握“目标”和“方策”的关系。也就是说，下级不是直接接受上级目标，而是要接受上级的方策，经思考后，用以设定自己的目标。制定目标应当依照目标=方策→目标=方策→目标这样迂回的方式设定，而不是由目标→目标→目标的方式设定。也可以说，上级的方策转化为下级的目标。这个过程便是上级目标的细分化，也就是上级方策的具体化。
（2）目标应横向地设定。
从横向看来，目标必须和有关部门的目标有所联系。各部门之间是相互关联的，目标的制定必须顾及各个部门，必须和其他有关部门合作，以“共同目标”的方式配合处理。
（3）好目标要增加参与成分。
传统控制式的领导者，一般是先制定目标，再强制要求团队成员接纳。通常这种目标都不符合团队人员的意愿，即使最后目标仍然得以实现，也容易引发团队成员萌生抗拒与憎恨心理。团队成员的这种负面情绪，只会损及你的威望。
而今，各大团队都开始逐渐减少层级，并愿意赋予在第一线的成员更多的权力与责任。基于上述这些理由，团队领导者在制定目标时，必须参考其他人的意见，拘泥于层级的强制式目标肯定是行不通的。
史贝肯公司（Sbechen）为了实现管理目的，计划改变企业阶层结构，没想到却功败垂成。因为中层管理人在参与计划时，仍然希望资深管理人能够提供资讯或技术，以便回去向团队队员交代。
这种听命式的态度，反而使得企业结构更加稳固。而今，该公司采用混合阶层式的工作团体，希望能对整个团队产生积极影响。
团队目标应该是从上而下还是从下而上，关键在于领导风格。不过一般来说，直接由上而下的目标，通常维持不了多久。邀请团队成员共同制定目标虽然费时费力，但结果肯定物有所值。
如果团队领导者愿意让团队成员一起制定目标的行动纲领，下一个问题就是应该放手让大家做到什么程度。团队成员一旦花时间参与制定目标，自然对整个过程充满期望，所以如果团队领导者只是虚情假意装民主，根本无心听取他们的意见，那么还不如不做，因为团队成员立刻会察觉。
因此，团队领导者不仅要表明希望大家贡献己见，还要以实际行动证明。所以，团队领导者应该先向团队成员声明，自己是要听取他们的意见，还希望他们帮你一起制定目标，免得到时惹出是非与争端。
咨询跟参与是完全不同的概念，咨询就是征求他人的意见。此时团队领导者应该说：“我希望听取你们的看法，也许会在我最后做决定的时候发生作用。”
参与则是团队领导者愿意采纳他们的意见。也就是说团队领导者必须向大家保证说：“你们的意见都会成为结果的一部分。”
但是，有些目标是无法讨价还价的，例如高层主管或法律等外力所强制规定的目标，而这些大多数团队成员都能够接受。所以当团队领导者实在无法采纳团队成员的意见时，最好据实以告：“这没有讨价还价的余地，我们必须照办。”
戒烟专家通常会建议想戒烟的瘾君子，把戒烟行动公告周围的同事或朋友，迫使自己在公众压力下完成戒烟目标。团队目标也一样，尤其团队目标是否实现关系到所有团队成员的名声，大家肯定会全力以赴。团队领导者不妨考虑把目标写在团队工作区多个显眼处，提醒每个人应该努力的方向。
目标卡
在目标管理过程中，各种目标管理工作皆围绕目标卡运转。“目标卡”是一个相当有效、方便的工具。它是实际管理活动的媒介，也是团队领导与团队成员进行积极讨论和评估的依据。因此，目标订立后，应建立起目标卡的书面证据。
各成员与直属主管经过多次协调与讨论制定出适当的“目标”之后，必须将此“目标”书面化。
实施目标管理的部门，对于目标的设定，通常都采用统一规定的目标卡。虽然各部门之间目标卡的内容与格式未必相同，但若有了统一的表格，就可避免遗漏，使整个部门各成员的目标设定程序趋于一致，并有利于相关性的目标成果的汇编统计。又因表格化以后，可以减少制定目标的文字说明及重复记载，达到简化文书作业的效果。
目标卡类似上级和成员之间决心达成共同目标所订立的“契约”。既然是契约，就必须严谨。把这个严谨性表现在文书上，便是“目标卡”。目标卡等于“证据文件”。因为是证据文件，所以重要项目不可以漏列。
目标卡应和其他人力资源资料，同时列为永久保存的资料档案。目标卡要做成两份，主管和成员各执一份，正本由成员存查，副本交主管保管。成员和上级的目标卡，需要逐期保存下来，以便留下很有价值的记录文件。此项记录便是有关成员向什么工作挑战过、取得什么成果的事实依据。
目标卡是一种证据文件，所以，它必须把重要事项简单明了地写下来。
各部门间的目标卡，其设计均不相同，但每个部门内的目标卡形式应统一规定，有利于管理。无论目标卡形式如何，其内容应包括：
项目：按轻重缓急，排列顺序先后，依次填写。
预计成果：将数字用具体的文字写出。
进度：填写执行期间每个月的预先进度，尽可能以数字表示。
措施：为达成目标采取的各种措施，由执行人员协商决定后，具体地逐项列出。
所需条件：为达成目标所需主管的支援，或其他部门的配合事项。
成果：将实际成果，在期末填记，以利对照评定。
自我检讨：自定的目标，期末要做自我评定，这是目标管理不可或缺的一项。
主管指导：总评与指示。除成员自行评定、评估外，主管也要加以评估，作为设定下期目标的主要参考。