最后，我们讨论一下，如果你是一位管理者，在一家不太理想的公司与一群不太理想的人共事可能遇到的具体的问题。
为了方便起见，我们整理了最常见的问题，并给出可能的答案，从中你可以看到本书中讨论的所有技巧和智慧。
对于想从本章开始读起的读者，我们欢迎你，希望本章能够促使你去阅读其他的篇章。
如果本章是你读到的最后一章，那么恭喜你，你就快领略到本书的全部精髓了。对于像你这样的读者，我们在最后这一章特别采用了一种轻松的风格，希望能够为你带来一些快乐。
3分钟速答上司的问题
想象一下，你在电梯里遇见了公司的CEO，他让你用3分钟来解释聚焦答案模式这个深奥的术语到底是什么意思。你可以这么说——
为奠定一个正确的基调，让他酝酿好情绪听你说接下来的话，你可以这样开头：
“总裁，早上好。感谢你询问我聚焦答案模式项目的相关事宜，很高兴有机会跟您谈论这个问题。”
当然，生意还是第一位的，这才是CEO的兴趣点。
“XX项目能够按时完成并保持在预算之内，主要归功于高效的聚焦答案模式管理方法。”
在你看着CEO、希望引起他的关注时，你要给他一些肯定的说法：
“这与我们的文化也非常契合，我们公司一直非常注重实际，对吗？我们致力于尽快达到目的。”
接下来要进入更复杂的部分，让你的CEO做好准备，同时让他放心，你确实是在谈论公司的生意问题：
“讲究实际，迅速有效地达到目标，这就是聚焦答案模式。聚焦答案模式的另一个优势在于合作，在于调动所有力量，在于为目标不断努力，而不是用太多的时间分析问题。”
“我们不去就问题的原因刨根问底，因为这样做通常的结果就是，你在寻找要责备的人，而不是让问题得到解决。就好像你发现车胎瘪了的时候，不会花时间去查是谁干的，而是会换个新胎并充好气。”
“调动所有力量能让我们优化利用公司的一切资源，无论是员工的个人资源，还是公司的整体资源。要运用员工的个人资源，经理应该向他们询问构建解决方案问题，而不是为他们提供所有答案。通过这种方式，他们能够提高自己的能力，达到为他们量身定制的目标。”
“如果员工发现了一个新的解决方案，我们要确保这种解决方案能够在公司里流传开来，这样团队里的每一个人，以及公司作为一个整体，都可以从中受益。你一定知道那句老话，团队就是每个人都能有更多的收获。”
这些话对CEO来说很中听，但是否只是纸上谈兵呢？该到举例子的时候了。
“上周我的两个销售经理与项目工程师争论起我们产品的问题。他们告诉项目工程师，有一个客户投诉，不是因为产品质量，而是因为产品手册太复杂了。工程师开始为自己辩护，而两个销售经理也不相让，很快他们就开始互相指责对方犯过的所有错误。在这场争论白热化的时候，一个同事参与进来。他称赞了双方对公司的贡献和为客户做出的努力，双方都平息了一些。然后问他们以前有没有遇见过类似的问题，当初是如何解决的。很快就有人说，他们解决过类似的问题，他们增加了一个‘新手版’手册，并让工程师与客户联系，解释所有的技术问题。项目工程师说他的员工愿意再这样做一次，而销售经理马上发现了针对客户的一个商机。他们一致同意在下一次团队会议上将此事作为一个新的提案。”
你可以再解释一下：
“我们的员工总是会遇到这样那样的问题。这是很正常的事，有生意就会有问题。以聚焦答案的方式工作并不意味着我们害怕问题，或者我们只是幼稚的乐观主义者。恰恰相反，问题仍然存在，有待解决。不同之处在于，我们是从另外一种角度来解决问题。采用聚焦答案方式的管理者将问题看作解决方案的‘黄金指示牌’。这种模式提供了解决问题的智慧，还有很多容易上手的工具，可以帮助我们提高人力资源的生产力。”
最后总结一下：
“您看，以聚焦答案模式的方式工作非常实用，并不复杂。这种模式意味着提高迅速找出解决方案的能力，这对于促成生意的成功非常必要。最终每个人都是赢家：我们的员工，我们这些管理者，还有公司。一句话，‘简单的就是最好的’。”
“叮”，电梯到达一层。
巧妙带人比费尽心血管人更重要
如何管理才能让你更轻松，而又能让员工更聪明地工作？
亲爱的读者，我是你们的船长。请阅读你面前的椅背袋中的说明。接下来是最重要的信息，请坐好、仔细听。因为时间有限，我只说一次。
如果你没有看完整本书，而只是被这一章诱人的标题吸引过来，那么恭喜你：你是真正的懒人！如果只读一章就能学到东西，为什么要读整本书呢？如果你想要学会怎样用最容易的方法使用简单的聚焦答案工具，请继续阅读本章，然后跳到Chapter5“实际案例中的带人技巧”。在那里你可以找到以故事的形式讲述的真实案例。但是请注意，读完Chapter5，作为作者，我真诚地希望你能够去阅读这本书的其他部分。
对于那些已经读完之前部分的读者，恭喜你，也感谢你付出的时间与努力。如果本章的题目让你认为，你现在读到的部分包含着聚焦答案模式的终极秘密，再次恭喜你。这意味着你真正理解了聚焦答案模式，这个秘密我们也马上为你揭晓！那就是：多就是少，少就是多。
当然了，我认为管理者应该努力工作，至少要比员工更努力。我们付出额外的时间，承担额外的压力，做额外的事，同时不也拿着更高的薪水吗？那是当然，但是努力工作并不代表高效工作，尤其是作为一个管理者。管理人员的汗水应该流在健身房，而不是办公室！记住，管理是让别人把事情做好的艺术，这不就意味着你不应该所有事情都亲力亲为吗？你的工作是创造一个合适的环境，让你的员工进行最优化的工作。你的工作是帮助他们聪明地工作，而不是努力地工作。那么，怎样才是聪明地工作呢？
你们都知道目标管理的著名缩写“S.M.A.R.T”，即明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、有雄心的（Ambitious）、可实现的（Realistic），以及有时限的（Time-bound）。你知道，很多聪明的管理都包括确立目标，并确保在保持聚焦资源的同时达到目标。你要记住我的格言“简单的就是最好的”，并且记住，聪明地工作就是投入和产出的绝对平衡：用最少的努力，达到最佳的结果。
给“懒惰”但高效的管理者的小建议。
*确定清晰、明确、可达成的短期、中期、长期目标，并确保这些目标与公司的整体目标相协调。
*确定目标时要让员工参与：员工参与得越多，就会有更多的主人翁意识，主动性越强，达到的结果越好。
*作为管理者，确保你做任何事都遵循聚焦答案模式的4个原则。
*寻找问题的例外情况是通往解决的大门。
*选择资源驱动而不是目标驱动。
*鼓励你的员工尽可能地共享各自的资源。
*尽情享受团队的成果，赞扬每一个成员的贡献。
*不要吝惜自己对别人的赞扬。
*不要不好意思提出批评。
*做决定时不要犹豫，让每个人都参与到你决定的结果中来。
要把庸才变干将，上司先要做个干将
正确对待自我怀疑
通往顶峰的道路漫长而拥挤，但只有少数人能到达，这从来不是一件容易的事。你运用自己的聪明才智，努力工作，才达到今天的位置，但这并没有结束！达到顶峰是一回事，在自己的位置上为公司创造价值，又是另外一回事了。你很精明，工作努力，坚持不懈，自信满满，充满智慧，敢冒风险，受过良好教育，智商和情商都很高，有时可能很幸运。但是就像谚语所说的一样：机会只垂青有准备的人。
作为一个管理者，你一定已经调动了所有资源，来防止自大所造成的后果。在沉思的时候，你有时会对自己说：“我能坐上这个位子，是因为我擅长这种游戏，才让我闯到了这一关。我当然很有能力，我当然很有智慧，我当然擅长做生意，我在这方面是最专业的。我能被选中，是我应得的。支持我一路走上来的人们也不是傻子，他们分享着股东价值，我很擅长为他们提供这种价值。这个位置带来的薪水和其他东西的确都很棒。当然了，这样的工作很有压力，但这很正常，责任越大，压力越大。”
有时管理者们在这个位置上会觉得很寂寞，如果你没有这种感觉，那么恭喜你了，你是怎么做到的呢？
其实，偶尔有寂寞的感觉是很正常的，有人甚至认为这种寂寞是这样的工作带来的最痛苦的感觉。那句老话说得好：高处不胜寒。“我不再属于那个群体了。我是高层领导，高层只有一个位置。做一名首席执行官并不是一种团体运动，根本就没有一个团队为我遮风挡雨。如果我们成功了，成功的光芒照耀着我，我明白在我的员工中间分享成功能够让我成为一个更好的领导者。如果我们遇到了麻烦，麻烦需要我自己来扛。做一名首席执行官就像在演一出独角戏，台下的观众是一群饿狼，虎视眈眈地等着我出错。首席执行官坐在公司这棵大树的顶端，看似风光，但也更容易受到风暴的侵袭。我暴露在众目睽睽之下，感觉非常脆弱。在大树的顶端，我很害怕，而且我相信一旦显露出我的脆弱，这群饿狼马上准备群起而攻之。我有时感觉很恐惧，但我很害怕有这种恐惧的感觉，甚至有点儿惭愧。这种恐惧不是一个高层领导应该有的。如果其他人知道我有时候感觉自己多么像一个冒牌货……”
你能做什么呢？
你可能感觉很寂寞，但其实你不是一个人在战斗！你并不是唯一有这种想法和感觉的高层领导。无论有时候你觉得多么难以承受，但经历自我怀疑与恐惧，被必须独自做出的困难决定所淹没，这都是正常的。实际上没有人会在公共场合承认这件事，但基本上每个人都会有这种消极的感受。另外，一个从未怀疑过自己的人必然是一个以自我为中心的人，他不能坦然面对身边发生的一切。成功的管理者不是这样的人，更不用说首席执行官了。
所以说，有这些怀疑是一回事，助长这些怀疑完全又是另外一回事了。你可以试试下面这些方法。
*想想过去你怀疑自己的时刻：你采取了什么措施来消除怀疑、让自己回到正轨的？最有效的措施是什么？
*提醒自己有哪些资源，自己是如何运用这些资源达到今天的成就的。
*想想在你前进的路上有哪些人帮助过你，他们是如何帮助你的，对你最有帮助的是什么，你现在能找出一个类似的人帮助你吗？
*将这些想法尽可能详细地记录下来，将记录保存在一个安全的地方。下次你怀疑自己的时候，读一读这些记录，它们是你的情绪没有被阴霾笼罩的时候写下来的，会帮助你更快地恢复过来。
*与你信任并尊重的人谈谈，这个人不在你的公司，与你的职业生涯也没有利益关联。能够倾诉你的孤独感和怀疑，能够被人倾听，通常是摆脱不良情绪最快的方法，其实并不需要获得什么实际的建议。
*小心公司里的“应声虫”和“马屁精”，你可以听听他们说什么，但不需要当真。相反，你应该去寻找真正的反对的声音，他们反对你并不是利益使然，但你的想法能够受到这些反对意见的磨砺。
*将你的自信作为最有价值的武器。
放手让员工去做
如果你的员工都能自己把事情做到完美，还要你这个管理者干什么？
你在作为一个管理者的职业生涯中，一定与有“真空恐惧”（Horror Vacui）的上司打过交道。当他们认为自己没什么可贡献的，或者事情不在他们掌控之中的时候，就会感到万分焦虑。经历“真空恐惧”的人通常会忙于各种无关紧要的事，来证明自己很重要，结果却常常适得其反。为了填补这种真空，他们发明新事物，来证明自己是必不可少的。放弃这种幻觉吧，放眼世界，坟墓中也都是必不可少的人……
认为自己必不可少，认为一切尽在掌控之中，每天工作很长时间，员工的所有事务都要插一手，这是很正常的。这不正是现代管理者的缩影吗？这不正是你想当管理者时所渴望得到的吗？这不正是公司想让我们相信并坚持的幻觉吗？这听起来似乎合情合理，但现实告诉我们：从始至终凌驾于所有人、所有事之上，不仅是不可能的，而且是适得其反的。另外，我们的员工都是聪明人，能够独立地想出有意思的主意，他们不是任何时候都需要管理者的。我们的员工就像当初的你一样，喜欢独立完成工作，并希望自己的努力得到肯定。如果你仍然坚持错误的观念，认为管理者就是宇宙的中心，那么在面对赤裸裸的现实的时候，有时就必然会有一种多余的感觉。
不要紧张，其实感觉自己有点儿多余没什么错，起码可以让我们脚踏实地。
现在让我们从一个更有建设性的、聚焦答案的角度来看待这个问题。如果说管理的艺术就是通过别人把事情做好，而你发现你的员工都能自己把事情处理好，那么结论很简单，你是一个优秀的管理者。你不应该感到自己多余，而是应该由衷地称赞自己、称赞员工。
然而，你要做的还有很多。也许以下正是你管理工作的核心。
第一，如果你的员工在有效工作，你的工作是要鼓励他们，来帮助他们做更多、更有效的工作；
第二，如果你的员工做得很好，你就要为未来规划，做长远打算。简单来说，你的员工在行动，而你负责高瞻远瞩。
当你的员工自己做得很好的时候，你可以按照以下这个不太详尽的列表来做事。
*指导你的员工来帮助他们成长（不是因为他们没有效率，而是要保证事情在正确的轨道上）。
*经常召开会议。
*通过巡视他们的工作情况来管理员工。
*在团队和公司内进行社交，维护好工作关系。
*与其他部门接洽。
*向员工提供他们需要的资源。
*倾听。
*鼓励。
*员工表现出色时，称赞他们。
*调和潜在的冲突。
*做你的团队的外交部长，为你的团队挺身而出。
*考虑远期策略。
总结：如果你的团队能够独立完成任务，做他们的管理者是一件光荣而愉快的事。这让你能够集中精力放在核心工作上：帮助他们做更多更有效的工作。
避免同时扮演两种角色
如果作为管理者和教练要戴不同的帽子，让你头疼怎么办？
如果你感到头疼，那就太不幸了，因为戴不止一顶帽子对应着你这个管理者作为领导者和教练的双重角色。如果你和你的员工不清楚一个管理者至少有两个角色，就会发生困惑，伴随着困惑的是冲突，随之而来的便是头疼了。
如果你不同时戴两顶帽子，这会对你有帮助。你只需要确保员工了解作为管理者的你有几顶帽子，戴领导者的帽子时就把教练的帽子拿在手里，反之亦然，这样大家就都不会困惑了。
作为一个领导人的管理者，一旦你说了该说的，做了该做的，你的员工就知道了努力的方向，以及你期望他们遵守的界限。例如，你为他们制定预算限制、销售目标，向团队分配资源，等等。如果这些都清楚了，你可以把领导者的帽子拿在手上，戴上教练的帽子。他们就知道你将支持他们、鼓励他们做有用的事，以完成他们的目标和公司的目标。如果困惑消失了，你的头疼也很可能会随之消失。
当然了，尽最大的努力澄清这些事并不能一劳永逸地解决问题。你的两个角色联系如此紧密，即使你努力了，也很难把这两种角色截然分开。这两种角色是管理这枚硬币的两面，总是会有一点重叠的地方，两种角色都发生作用。你可能会听到你的员工说：“我以为你是在指导我，但你现在告诉我做某事的方法是错的。”或者相反的话：“我以为你刚刚给了我一个命令，现在你告诉我我需要想出自己的行动方案。”
由于某些原因，这种重叠是不可避免的。第一，人们总是会解释自己听到的话：“我认为这是你的意思……”这些解释与特定情况下你本来想戴的那顶帽子可能有关，也可能无关。因此，即使你本来想要戴教练的帽子，人们可能也会认为你在领导他们，反之亦然。第二，一些员工可能会用这些解释满足自己的目的，这对于你的领导力是一个极大的挑战。例如，当你指导你的销售团队来帮助他们完成销售目标时，他们很可能将你的帮助解释为你默许更多的预算。你和你的员工都工作在一个不断改变的环境中，这迫使你也不断地改变自己的角色和位置。
我们来举个例子。作为一位销售经理，你有时会进行实地指导，与客户进行面谈。客户将你看作是领导者，现在他们终于有机会与高层人士谈话了，他们会让你做出决定，这些决定可能与销售人员对他们做出的承诺相反。你不想直接忽略他们的要求，也不想跟你的客户说：“对不起，我这是在对我的员工进行指导。”这时候你就要改变角色了。你征求销售人员的意见，就好像你们是同一级别的，然后共同做出决定或推迟做出决定。会议过后，你回到教练的角色，与员工讨论各自的经验教训。
总结：
*戴两顶帽子是不可避免的。
*说清楚你在戴哪顶帽子。
*接受有限的一点儿重叠。
*建设性地谈论灰色地带，让员工知道处于什么位置。
如何管理员工
关于抗拒的一点小建议
抗拒是一种特殊形式的合作。
你是不是经常听到“我愿意……但是没人支持我”“如果我能决定的话，这件事很早之前就解决了，但是其他人不想……”“各级管理层没准备好接受我的提议，所以我一点儿办法也没有”，或者“他们反对我”，或者“太多反对力量了”，又或者“如果不是这样的话，我会……”。
当员工没有达到他们的工作目标，一些人甚至用抗拒的概念来为自己辩解：某人或者某件事成为他们失败的原因。并且，这并不应该算是他们的失败，他们不应该承担责任。这是别人的错。“不管怎样都不可能实现的。我们没有一点儿胜算。”
我们经常会和这样一些人共事：他们不向我们求助，不允许我们帮助他们，有的时候甚至公开拒绝我们主动提出帮忙的建议。
上面提到的所有这些态度和行为方式在传统的问题导向研究方法中都被称为对变化的抗拒。抗拒常被看作是人们身上消极的个性特点，好像人们倾向于维持原状，或者拒绝承认变化的可能性。
当我们遭遇抗拒的时候，我们倾向于用其他方式不停地重复我们的观点。稍不留神，我们就会变得激动、气恼。我们甚至还会动怒。但是用怒气应对抗拒并不能帮助我们解决问题，实际上，只可能让事情变得更糟。
概括地说，在传统的问题导向型管理模式下，抗拒被看作是存在于世界上的“一样东西，一种病毒”。从关注解决方案的观点看来，抗拒只是那些将某些行为定义为抗拒的人脑海中的一个概念，而这种概念并不具备客观真实性。
史蒂夫·施雷泽指出抗拒在传统意义上只是一个概念，不多也不少，而且是一个相当无用的概念。关注解决方案的模式则对这个问题持有完全不同的立场。它将抗拒定义为“对于实现目标看上去并没有任何意义，但是却提供信息的互动”。在这个定义中，“看上去”这个词至关重要，因为它暗示人们是可以利用这个信息的，而不一定非要将它看作是消极的。
如果抗拒不再被视作是对抗的话，那么我们也就没有必要反对它。相反，如果抗拒被看作是关于一种特殊形式的合作的信息，那么它就成为了一个有用的概念。抗拒不再任人宰割，而成为可以指引我们行为的引路牌。
当对方没有向你寻求意见，而你却向他提供你最好的建议时，如果对方对你不理不睬，那么这一点儿都不奇怪，更不要期望人家按照你的建议去做了。这描述的是一个抗拒的人吗？或者说他不接受你的建议的行为是不是他告诉你“你这样做不恰当”的方式呢？
将抗拒看作是有用的信息并不是一件轻而易举的事。因此，我们提供给你一张“经典抗拒大全”，并告诉你如何将它们变成更加有用的概念。学习这个新鲜的“抗拒”的概念能够帮助你掌握与人合作的技巧！
带人小贴士：
绕着抗拒的海角行驶的确需要技巧，但通过足够的练习你完全可以掌握这门技能。
当心破坏合作的行为
一些形式的抗拒是没办法看到的，更不要说被接受为信息了。类似形式的抗拒包括反抗、蓄意破坏、故意或者过度批判、性骚扰或者其他形式的骚扰、偷盗和其他形式的犯罪行为，等等。类似这样的“合作恐怖主义”是不能被接受的，应该迅速采取行动应对这样的行为。尊重他人并不意味着要事事容忍对方。
对于破坏合作的行为，你要摘掉教练的帽子，转而戴上领导的帽子，担负起维护正常秩序的责任。当然，你首先要十分肯定自己对该员工的行为做出的判断是准确无误的。你可能要就这个问题听听他人的意见。但是一旦你100%确定他们是故意做出伤害你的员工或者公司的行为，那么你就必须采取行动，摆脱那些员工。最佳的摆脱方式就是以最快的速度摆脱他们。最好告知其他员工那些人被辞退的原因，这样其他人不至于被蒙在鼓里。这样做给每个人都树立了良好的榜样，同时，让你表现出对那些忠于公司的员工的尊重。
最先培养哪种员工
作为领导，我最好应该培训谁呢？是那些明星员工还是那些表现不佳的员工呢？
这是一个很难讲清楚的问题。首先，你需要有勇气承认自己的团队是不完美的，同时具有不将团队的不完美怪罪于自己的智慧。然后，你必须对抗那种认为在商业世界每个人都必须是明星员工的错误观念，这个观念是错误的。全世界所有的公司都既有明星员工，又有一般员工，同时还有表现不那么好的员工。
将你的员工分成3类，然后按照类别给每个人贴上标签的做法是危险的，标签很可能会变成现实，让员工真的变成标签所标示的那类人，这可能导致“合作种族偏见”。标签描述的是人天生的特质。但是，它们也会透露给别人贴标签的人的特质。如果你的公司只用3种标签将员工分类，那么这个公司本身就存在着粗暴简单对待员工的问题。
当你意识到某些人可能在某一类的工作上表现得不是很好，但是在另一类工作上就可以达到平均水平，那么你就会发现问题变得更加复杂。表现最不好的工程师也可能在管理方面表现良好，而你的最佳销售可能却是个不及格的领导。
你可能会说公司有责任帮助员工在自己的工作上做得更好，这又增加了问题的复杂性。这意味着公司有责任管理所有的员工，让所有的员工表现更好。限制标签的数量在这里丝毫帮不上忙。
可以帮忙的是将你对员工的要求尽可能具体、详细地定义出来。只有在和某种具体标准相比较的时候，才能说一个人是否低于平均水平。和多数车相比，法拉利速度很快，但是和飞机相比的话，速度就很慢了。然而，你可以在城里开着法拉利购物，却不能开着飞机做同样的事。
即便我们这样列举了很多复杂性，但一些人仍然比其他人要优秀。即便你最优地安排了任务，很好地描述了任务内容，并且相应分配了资源，还是会有些员工比其他人完成得更快，更加高效。在一个理想的世界里，每个人都是完美的，或者至少多数人是足够好的。但是完美只是一个神话，领导必须应对不完美的情况。首先培训谁的问题仍然存在。
所以，让我们在意识到问题的复杂性的同时实际一点儿。
作为一个领导，你培训单个员工，同时培训着由个人组成的团队。为了让团队表现得更像是个体的集合，他们就必须像团队在一定时间内进行循环赛一样工作。获胜的团队是保持着最高平均速度并且拥有速度最快领骑者的团队。如果团队的明星队员骑得太快，以至于最慢的队员到达目的地太晚，那么这个团队还是会失利。
因此，你要训练领骑者以适合团队的最快速度前进，你要训练中等骑行者尽可能地骑快一点儿，而你要训练骑得最慢的人以最快的速度骑行，以便能够按时到达。
但是，更多的人可能参与其中。每个骑行团队都有不骑车的专门人员。他们准备车辆，安排旅店，培训运动员。在比赛中，他们坐在拖车里，或者站在道路边上，或者开着车跟随着队伍前进。他们的汗水只来自他们承担责任的压力。
你一定要花些时间在这些专家身上，让他们知道他们是多么的重要，即便他们永远不会自己亲自越过终点线。
为了取得最佳结果，你必须培训所有人：明星员工、中等员工和水平比较差的员工。你在谁的身上花费更多的时间则要视情况而定。
当你的团队需要做出一些突破的时候，你要培训那些最具有突破极限潜能的员工。但是，你要确保那个员工和其他员工保持交流：他们需要知道关于这个突破的相关信息，这样当轮到他们接着获得的突破进行工作的时候，他们就可以顺利地工作了。
以一个为一家B2B物流应用提供商工作的高潜能销售工程师为例。他的公司的确需要赢得那个他已经跟进了好几个月的新客户。赢得这个新客户将会对他的团队产生巨大的影响：他们需要根据新客户的具体要求来研发、测试和实施一款全新的软件。当情况严峻的时候，他的经理给予他支持和指导。同时，他的经理确保这位销售工程师定期汇报工作进展。这样做有两方面的目的：汇报进展是给予他额外的支持，同时也让他从团队成员那里获得想法。另一方面，这样做让团队了解当交易完成之后，他们应该做些什么。想象一下，假如这位销售工程师完全凭借经理的帮忙达成了交易，而与团队没有任何的交流，那将是多么可怕的情况。
统计学原理告诉我们最寻常的大都是一般人。培训他们是件很棒的事，因为他们都是一般人，他们没有太多要求，也不需要太多注意。他们只需要得到恰当的关注。他们有些表现得比较好的地方，也存在着一些问题。好的领导会培训那些一般员工，让他们更好地发挥他们好的一面，支持他们在他们已经做得很好的地方更进一步。一般员工那些表现不太好的地方可能不会引发严重的问题。好的管理者有能力培训一般员工，让他表现不好的方面不至于拖累团队或者公司。他们不需要花费时间或者精力试图将一般员工变成出色员工，这是徒劳无益的，也是十分可笑的。你需要避免的只是不要将一般员工的表现定作标准，这不会帮助你获得任何进步。
然后我们再来说说那些表现不佳的员工。你关注团队里表现最差的员工的原因有两方面。首先，总有些人是表现很差的，也总有些人将会是表现最差的。当作为领导的你表现出对团队表现最差的员工的关注时，这会让你赢得整个团队的尊重。当然，关注他们并不意味着保护他们，更不意味着让他们的表现降低整个团队的表现。其次，你想要看看是否有什么方法可以让他们动作更快一点儿，这样他们就能够提升整个团队的速度。
当然，你想在多大程度上关注那些团队里表现最差的成员都可以。当无论你花费多少努力想要培训那些员工，他们始终在所有方面都远远落后于其他人的时候，你就必须限制你对他们的关注了。因为那样意味着他们既没有提供附加值，也没有对团队做出有用的贡献。如果是这样的话，他们就变成了长期表现不佳的员工，也就是说他们长期在各方面的工作均表现不佳，而且在可以预见的时间内也不会好转。质问他们为什么表现不佳（是由于能力欠缺还是工作热情欠缺）是没有意义的。事实是长期表现不佳的员工会对团队整体表现有着制动作用。怎样干预，这取决于作为团队领导的你，取决于你是否想要你的团队戴着枷锁前进。对这些团队成员的干预无外乎两种形式：一是帮助他们找到一个新的职位，一个他们可以表现得更好的职位；二是恭敬地请他们离开。当他们没办法获得进步而你不得不请他们离开的时候，你就要面临解雇他们的问题。请参考后文有关如何解雇员工的讲解来找到最佳方式处理这个问题。
如果你没有时间同时培训所有员工，你最好找时间关注一下每个人，确保你对团队每位成员都表示尊重，这可能是培训最基本的形式。
总结：
*完美只是种幻想。
*一个完美的团队包括明星员工、一般员工和表现较差的员工。
*需要对明星员工进行培训，避免他们过度表现从而影响团队整体。
*对那些表现较差的员工给予稍微多一点儿的培训可以帮助提升团队的平均速度。
*最常见的员工都是一般员工，但是不能以一般员工的表现作为团队的标准。
*当遇到长期表现不佳员工的时候，你必须站在有利公司的角度做出选择。
*成功在于差异的融合。
员工不按要求做事时怎么办
你知道你是对的，但是你的员工就是不按照你说的做。如果是这样的话，那么你就面临着一个巨大的问题！也许你是问题的所在，或许他们是问题的所在，或者（希望是这样）你只是做出了一个错误的判断。不管是哪种原因，分析“谁对谁错”都是很花费时间和精力的事情。和你的员工争吵或者退回到上司独裁的方式都无助于解决问题。你越是坚持，他们也就越是坚持。最重要的是，他们可能是正确的，那么然后呢？更有益的做法是扪心自问，你能够做出什么样的改变来获得你想要的结果。但是，说的比做的容易，特别是如果你已经被自己的判断禁锢，那么就更加不容易做出改变。
以下的这一连串问题可能能够给你提供解答。为了避免掉入在“我的员工从来不按照要求做事”背后的语言陷阱，试着问问自己如下这些问题。
*你怎么知道你是对的？
*什么是“对的”？
*“从不”多久发生一次？
*“我的员工”这个词表达什么意思？是指每个人，他们中的一些人，或者总是同样的一些人……
*你确定他们都收到你想要表达的信息了吗？你怎么知道的？你有让他们重复一下你想告诉他们的事吗？
*他们没有按照你要求的方式做出回应会不会是因为出于好意？
当你问了自己所有这些问题之后，你还坚持认为你最初的陈述是有用的，还是你的立场发生了改变？如果这些问题只是让你更加坚定地认为他们“应该”按照要求办事，那么你的问题就增加了。但如果你发现自己的判断开始有一点儿模糊，那么你就能够确定自己正向着更好的方向转变。
下一步是询问自己如下问题。
*如果他们不按照你说的做，那么他们是怎么做的？
*他们的做法有帮助吗？
从这些问题的答案中可以知道你的员工做的事情当中哪些是对组织有利的，即使你可能没有意识到它们带来的好处。多数情况下，你对他们的看法会变得更加具有建设性。你会与他们之间建立一些信任，允许他们多做一些他们已经做了并且对组织有利的事。
当然，还是有些事情是你希望他们去做的。如下是另一种方式。
*赞美你的员工对公司做出的贡献，以及他们独立做出这样贡献的行为。
*询问员工是否需要你用不同的方式表达你的要求，并且就如何进行表达寻求他们的意见。
*当他们觉得你要求他们做的事和他们认为应该做的事不同的时候，向他们寻求帮助。
通过这种方式，你向你的员工表现了你敢于放下自己的自尊，以及对抗抓住职位带来的权力这一人类本能。向你的员工寻求反馈是真正的领导力的体现，同时也会得到员工的赞赏。这种相互的赞赏有利于合作的进行。这会让双方都更加轻松地做事，否则可能会陷入僵局。
总结：知道你是对的是一回事，让别人同意这一点是另一回事，而让他们在行动上做出改变又是另一回事。没有任何领导，包括你，是永远正确的。
员工不接受批评时怎么办
当我批评我的员工时，他们总是感到受到伤害，这是非常不职业的。
你可能听到这样的评论很多次了，特别是从那些比你经验欠缺或者资历更浅的领导那里听到这样的评论。你甚至可能会发现你在刚刚成为领导的时候也做出过类似的评价。这是当人们想要完成某件事情却不能的时候通常会流露出的沮丧。尽管这种情绪很普遍，但这并不是能为领导带来帮助的最有益的态度。这种态度之所以对领导毫无助益，是因为3个词：“总是”“伤害”“专业”。让我们仔细看一下。
“总是”这个词用在这个语境中会给你非黑即白的感觉。好像员工没有其他选择只能这样表现。这当然不是真的：人们会以他们觉得最恰当的方式表现；有的时候他们根本不表现，而有的时候他们又会以完全意料之外的方式表现。当你使用“总是”这个词的时候，你就抹杀了这种差异性。“总是”这个词就像是“从不”这个词，是以走捷径的方式应对讨论和争辩。想象一下你的上司对你说“你总是按照你的意愿做事，你从不按照要求做事”，这样一个论述会达到什么效果呢？最有可能的情况是，你转换成了防御模式，然后开始和你的上司争论他为什么错了。
商业世界里的感觉和私人生活中的感觉一样自然。但是，“当我批评你，你感到受伤害”这句话将一个所谓中立和专业的评价和消极的、个人的评价联系在一起。这当然会引发接受批评的人的防御反应。
最后，“不是很专业”这几个字是最无用的一种表达。称其他人不专业掩饰了你想要好心帮助别人却没能取得成果的失望。称你所在组织中的某些人不专业并不是一种批评，而是一种低级的指责。如果有一件事情是一定无用的，那就是指责员工和同事。
所以你现在可以很容易地明白这个短小的句子能够产生多大的反作用力。
这是不是意味着你不能批评别人了呢？肯定不是这样的！批评是商业世界里必需的，原因很简单，没有批评是致命的。如果没有批评，事情就会原地静止，向着好的方向发生的改变就永远不会发生。
如果你想要批评变得更加有用，那么一定要记住如下这些建议。
*批评的力量在于你如何进行批评：你提供信息的方式比内容更加重要。
*批评的目标是让工作以更好的方式完成。因此，在进行评价的时候也提供一些可能的替换方式，这样也就让你的批评更具建设性。
*批评只针对他的行为，不要针对个人。
*使用三明治技巧：首先对做得好的方面进行表扬，然后给出你的批评，最后再以赞美结尾。
克服对难缠的员工的抵触情绪
“根本无法和这些人共事！”当遇到难缠的人或者难以解决的局面时，谁没有这样想过？这句话中所说的“人”可以是任何人：雇主、员工、客户、供应商、政府，甚至和你一起经营家族生意的家庭成员。当情况变得过于严峻，说出这句话可以让自己得到解脱，“不是我的问题，是他们的问题！”但是这句话没有任何目的，只是发泄一下情绪。
实际上，这句话真正想表达的是：“目前，我不知道如何应对这些人。我尝试过很多事情，尽管我没有感觉到丝毫进展，我更加努力地进行尝试。因为没有取得进展，我现在得出结论：它们是不可能的。”尽管完全没有用，但是“它们是不可能的”这个想法让我不必再责备自己没有能力处理这些问题。这个定义产生的唯一可能的解释是我保留了一些能量，或许我可以用这些能量做些不同的事而不是用来发泄我的沮丧。
不可能的人的确存在，但是很少。经常出现的是那些行事让人们称其为“难应对”的人。这样看来，你会发现所谓的不可能只是一种解释，而且不是一种有用的解释。
所以试着问问自己如下这些问题来尝试改变你的解释。
*他们做了什么事情让我想要称他们为难应对的人？
*他们通过他们所谓的难应对的行为想要告诉我什么？
*他们所谓难应对的行为的好处是什么？
*从0到10评价，-10代表着完全不可能，0代表着可以尝试，那么该如何评价我们目前的情况？我们已经做了什么不同的事让我可以做出这样的评价？
*回想过去一个评分在0以上的时刻。当时每个人做了什么不同的事？
*我过去是如何应对难应对的人的？那时哪种方法效果最好？
*我要如何改变自己的行为来确保让他们知道我是想要和他们合作的？
*我想要通过与他们工作来达到什么目的？
*如果我问他们想要从我们的合作中获得什么，他们会怎么回答？
*我有没有对他们的顽强和独立行为给予足够的赞美？
*我们的合作中最小的进步标志是什么？
回答一些或者全部这些问题可能会降低一些不可能的感觉，允许你重新获得动力前进。
总结：不同的解释会给你一个机会，让你做出改变。当你改变了你的解释，并且因此改变了你对别人的行为，那么他们很可能会对你做出改变。过去那种自我延续性的、产生无用行为的消极解释构成的恶性循环也因此而终止。
努力发现不喜欢的员工的优点
“救命，我的团队中有一半人都是白痴！”并没有一种对白痴的科学定义。当然，人们有时候的行为的确像白痴，但是这并不意味着他们就是白痴。这只是一种感觉，但是感觉是不致命的。感觉可以很轻易地被转变，只要你愿意这样做。所以如果你愿意相信白痴只是一种感觉的话，那么你可以尝试这样做。问你自己这个问题——“上一次我见到一个所谓白痴做了一些有用的事情是什么时候？那时有什么不同？我是怎么应对的？我多留意一下有用的行为是不是更好，还是我要一直让自己沉浸在‘他们是，而且一直是白痴’这样无用的想法中？”
或许你称为白痴的人只是你不是很喜欢的人。这并没有问题，那些与你一起工作的人，你并不一定要和他们一起去度假！你不需要和所有的团队成员都成为朋友，但是你可以学着对每个人都表现友好。这会让他们更加友好地对待你。结果便是你的感觉可能会发生改变。
或许你称他们白痴是因为你觉得他们没有做必须为公司做的事。如果是这样的话，那么下面的建议可以帮助你在感觉上做出一点儿改变。除非被证实是相反的情况，否则每个人都会努力做到最好。没有人会早上很早起床，然后刻意来给公司添乱。因此，如果你愿意从这个不同的角度看待他们，你就会有勇气用不同的方式接近他们。
你可能会问自己他们没有按照你的要求做，那么他们到底做了什么？他们所做的事情中哪些是好的，即便它们并不是你要求的？这些事情对公司有什么益处？
你可能会问他们，他们认为自己对公司做出的最大贡献是什么？“你为公司做的有用的事情是什么？有哪些是你现在不能做，但是可能会对公司有帮助的事情？我如何帮助你做这些事情？”
不管答案是什么，很有可能你会惊讶地发现在你的耳朵里已经不再有“白痴”的声音了。因为现在你在他们身上发现了能够赞美的有趣的事情，所以鼓励和支持也就变得容易了很多。此外，你只觉得你团队中的一半人是白痴。那么另一半人做得怎么样呢？
总结：当你领导团队而不被大家跟随的时候，停下来，转身，邀请大家反馈。当他们想要到你的位置，你给他们让路。然后你允许他们走到你的前面，一路上给予他们支持，帮助他们找到实现目标的方法。这样，你就变成了一个“从背后领导的领导者”。
简短地说：如果你想要改变世界，先改变自己。
何时应该解雇员工
让我们将这个问题分成两个部分：我什么时候应该解雇员工？我应该如何解雇员工？
对“什么时候”这个问题的回答是很明显的，但却并不总是容易的。最明了的情况是经济形势迫使你做出裁员的决定：公司员工少一些总比没有公司强。
在一家正在成长的公司里，解雇员工的需求出现在当他与公司的其他人不再能够融洽相处的时候。当然，这种“融洽相处”可以有很多意义。如果钥匙和锁不再搭配，那么可能会把钥匙换掉，可能会把锁换掉，或者两者全都换掉。结果都是一样的：门始终关着。
总的来说，那些尽管接受培训，但是仍然不能为公司创造附加价值的员工，以及那些对公司和公司其他员工造成伤害的，都是被解雇的对象。
下面是一个很痛苦的例子。
一位员工从公司创始之初就和公司在一起，他已经在这家公司工作了将近15年，做到了行政总监的位置。但是，他却没有和公司一起成长，他的雇主遗憾地发现这位员工在这个新位置上产出的附加价值为0。这位经营着家族生意的雇主为员工提供了培训，但是却无济于事。外部培训的结论很简单：这位员工并不适合这个职位。当然，雇主意识到首先他提供这个职位给这位员工就是个错误，但是现在他没有别的办法，只能将他降职。这位员工的第一反应是沮丧，然后是愤怒。他感到自己对公司的忠诚被忽视了。降职对他来说是非常痛苦的事情，但是他对此的应对方式是长期地讲公司的坏话，损害了雇主和公司的声誉。当这位员工开始向公司的资金提供者散布关于公司的负面消息时，雇主解雇了这位员工，平息这一切。
下一个元素是有关解雇员工问题最为重要的部分：如何解雇员工。这个通常很痛苦的过程的核心是两个字：“尊重”和“诚实”。
显然，解雇员工可以划归到传达坏消息的谈话的类别中。因此，第一条规则是：和你要解雇的员工谈话。不要只限制在发电邮和信件上。不要含糊其辞，而是要尽快地传达这个消息，并且确保你用尽可能具体的原因解释你解雇员工的决定。允许你的员工做出情感上的回应。然后确保你谈到了这位被解雇的员工作为个人来讲所拥有的资源，你如何感激他们的杰出表现或者他们对公司做出的有益贡献，以及你对这位雇员能力的信任，相信他一定能够找到其他职位。简而言之，对你真诚认为他可以在今后的事业中发挥的各项能力进行赞美。在你重述你做出解雇员工的决定的原因时，一直允许员工进行情感上的回应。如果，最终，你们达成共识，认为现在分道扬镳对于双方都是更好的选择，那么你的任务就完成了。公司和这位雇员都可以在各自的生活和事业上继续前进。当然，对于被解雇的员工来说仍旧是困难的，但是很可能他在日后会明白这对于双方都是最好的选择。
为什么当我解雇员工时，我必须费这么大力气呢？毕竟，我解雇他们是因为他们不再适应公司的需要。
这样做的原因有很多。当你解雇员工的时候，至少涉及3个方面：你解雇的员工，执行解雇决定的员工，留下来的人。
在人类之间的互动中有一条定律：你给予的就是你得到的。尊重别人会让你反过来得到尊重。这是简单、基本的人类本性。即使你解雇员工是因为他们不再适合公司的需要，你也最好让他们离开的时候维护自己的尊严不受损害。认可员工的努力和贡献而不管他们已经被解雇的事实是最好的方式。
在“表现好一点，否则就滚蛋”的商业世界里，一些人忽视了一个简单的事实，那就是解雇别人永远不是一件开心的事情。对待别人像是对待自己一样永远是更好的做法。毕竟，有一天可能你也会站在被解雇者的位置，如果是这样的话，你会想要得到一些尊重，不是吗？
或许努力以体面的方式解雇员工最重要的原因是那些站在后面看着的人。那些站在背后目睹这一切的员工都受到有人被解雇这个事实的影响。
如果被解雇的员工被认为对公司没有用处，甚至是有害的，那么可能得到如释重负的反应。但是，员工被解雇的方式反映了做出解雇决定的领导的管理风格。踢开对公司有害的人最初可能会受到热情欢迎，但是总有种不愉快的氛围环绕在公司：“的确，他是个浑蛋，但是有必要像对待浑蛋一样对待他吗？”因此，解雇员工的方式在留下来的员工心中会留下印记。当解雇员工的行为以一种体面的方式进行时，员工心中就会留下受到尊重的印记。
当有员工被公司解雇，通常会给留在公司的员工心中留下一种不确定性。为了避免这种不确定性的增加，剩下的员工需要知道为什么那个员工被解雇了。这会让他们更加知晓自己的处境，并且得到关于公司是否健康发展的最新信息。
永远不要害怕赞美你要解雇的员工，这并不和你要解雇他们相矛盾。同样，被解雇并不意味着这个员工就是个坏人，没有为公司做出一点儿有价值的事情。你只需要解释说这个员工不再符合公司的需要了。这给你一个绝好的机会，可以向那些站在背后观看着一切的员工展示你如何尊重别人，即便是那个你要解雇的人。
那么，那些所谓的合作恐怖分子呢？那些故意伤害公司和公司员工的人呢？我们建议你首先留意和那些人有关的法律方面的事宜，然后以尽可能干净利落的方式解雇他们。将他们曝光在公众面前会感觉像是获得了巨大的胜利，但实际上这样做只能达到复仇的目的，并无其他。而复仇在公司事务中是很不好的情绪：这种情绪会吞噬能量和金钱。
如何才能在处理裁员的同时最好地保持其他人士气高涨呢？关注解决方法的方式如出一辙！通过认可离职员工的贡献来表达对他们的尊重，同时对他们集体被解雇给出准确和公开的解释，让被解雇的员工和留在公司的员工都十分了解情况。裁员永远都不是有趣的事情，也没有理由隐瞒事实。但是，这种公开性并不意味着人们应该开始抱怨、苦恼或者寻找借口。对于一个负责任的领导来说，他的任务是处理这种规模性的裁员，他也因此要挥舞斧头。谨记老牛仔的格言“群犬吠不停，商旅依然行”是非常有用的。
当以体面的方式完成了裁员之后，很可能不会出现“幸存者症状”。在公司重组的鼎盛时期，大量的劳动力为了公司股东的利益而被裁掉。这样大量的员工流失会导致幸存者症状：许多留在公司的员工会挣扎于一个问题——“为什么在这次公司大清洗中我得以幸存？”
受到这种幸存者症状困扰的人会感到压抑，对自己不确定，害怕和受伤害。他们倾向于以一种安全模式行动，这会导致次佳行为：他们更加关心自己做的事情是否正确，而非如何将事情做好。为了不让自己的表现受到公司的关注，这种次佳表现会成为常规。幸存者症状会在短时间内给公司造成致命的后果：创新和主动性被终止了。
结论：
*在企业活动中，解雇员工是难以避免的环节。
*“何时解雇员工”不如“如何解雇员工”重要。
*对你要解雇的员工表示尊重，对所有人都是有益的：被解雇的人，解雇人的人，以及剩余的员工。
*信息透明和清晰可以让解雇的过程对每个人来说都变得容易一些。
*即便是合作恐怖分子也应该得到尊重，并不是为了他们，而是为了那些留在公司的员工。
*幸存者症状是裁员的副作用，可以通过认可被解雇员工的贡献来避免，同时向那些留在公司的员工提供必要的解雇员工的信息。
*尊重别人会让你反过来得到尊重。
如何与上司相处
如何应对满眼都是问题的上司
你如何应对一个每天只看到问题的上司？
与其让你自己被这个问题所困扰，你不如这样想：你有一个努力工作的上司，他善于发现，并且和你分享他的担忧。因此确保你的上司知道你在倾听他的担忧。否则，他会一直关注这个问题，甚至或许发现一直在出现的问题的其他方面。
但是，你要确保自己远离问题导向的诱惑。后退一步可以帮助你避免由于过于关注问题而出现恐慌行为。永远不要让你自己发怒，即便你的上司是一个专业忧虑者。你要保持平静，让自己变成专业的解决问题的勇士，在对的时刻，告诉他：“好的，上司，我知道你的意思了。按照你对问题的分析，我们能够采取的第一小步措施是什么呢？按照你的描述，目前的问题很棘手，但是经过我们的努力，我们不会允许自己被这个严重的问题打败的，对吗？仍然有些部分是运转良好的，不如我们从这些地方开始，看看我们能怎样解决。你一定同意我们要确保尽管有问题出现，但是事情还是得想办法继续下去，对吧！”
这样打断你的上司比玩世不恭地嘲笑你一直忧虑的上司要更有机会成功。当然，你上司的风格是有一点儿过度反应，并且倾向于看到事情的消极方面。但是，这种关注问题型的敏感可以被转换成探测可能解决方案的雷达。你唯一需要做的事情就是帮助你和你的上司抓住微小的可能带领你找到解决方案的希望，而不是一直关注着问题造成的噪声。
如果你足够有耐心而又坚持，那么总有一个时刻，通往问题阁楼的大门会打开一点儿，可能的解决方案会射进一缕阳光。小心地迈进门缝，或者从伸进脚趾开始慢慢试探……为了轻柔地迈进这扇门，一定要在“最微小的暗示我们取得一点儿进展的信号是什么？你是怎么注意到问题稍稍缓和了一些，哪怕只是一点点？你的员工会做出怎样的改变呢？当你看到最初暗示进步的信号时，你会做如何的反应呢？”这些问题之前加上“即使我们仍然存在很多问题”。
应对永远忧虑的上司的建议。
*接受他的忧虑，因为这是他对于事实的解读。
*避免和他争论他忧虑的错误性。
*向你的上司表示你十分赞赏他对组织的忠诚，即使这份忠诚始终伴随着忧虑。
*不要让自己被涌起的绝望所吞噬。
*询问那些尽管出现问题，但是仍然做得很好的方面，称赞你的上司在这些方面起到的作用。
*耐心等待，等到消极的面纱褪去，然后询问暗示进步的最微小的信号。
结论：
一位永远忧虑的上司始终观察着每一点可能的威胁。尽管有些时候这种做法令人很难忍受，但这种品质是值得赞赏的。毕竟，你知道永远有人在背后帮助你，让你可以解脱出来，去寻找所有可能的解决方案。
克服对上司的恐惧
尽管你永远不会公开承认这一点，但是有的时候你是害怕你的上司的。
你们当中的一些人可能认识到这一点（我就是！），其他人则可能对此很陌生。如果你属于后者，那么恭喜你，你不会被这些无用的感情所束缚。
但是，如果你的确认识到这些害怕的情绪，即便只是因为你的同伴或者同事对你提及过这一点，那么正确地理解它们是十分有帮助的。有一点害怕你的上司绝不意味着你没有能力完成你的工作，或者你不能成为一名管理者。相反，这意味着你，或者那些你知道有点儿害怕的人，是敏感的，并且想要为组织做出最好的贡献。
当然，当害怕变成让你无法行动的焦虑时，你就遇到了一个问题。在晚上一直醒着，思考着公司出现的问题对于管理者来说是很平常的事；在晚上一直醒着，脑海中挥之不去的是你的上司盯着你，两眼通红，口吐白沫，则并不寻常。
因此，下面是你可以做的事情。
*问问自己心怀畏惧是否有用，如果没用的话，尝试做些别的事情，比如关注其他的材料，起床喝一杯咖啡，打电话给朋友，或者集中精神想想你最近的一次旅行，想象你的上司在一群人面前赤裸身体……
*提醒自己你所拥有的全部资源以及你至今为止获得的成功，问问自己是如何做到这些的。
*回想你曾经成功克服恐惧的一次经历。你是如何做到的？
*想到你的上司可能也会有同样的恐惧，因为他们也并不掌握全部的控制权。
*当你关注前一个问题，想想你的上司可能面临着更大的问题：他想要你完成你的工作，但是却不能替你完成你的工作，因此只能依靠你的努力。这是不是也是一种恐惧呢？
*记得没有人想要生吞你，即使最不幸的事情发生了或者你犯下了一个真的很严重的错误，他们也不会这样做。
*通过将你的恐惧重新定义为挑战，从而将你的情感发挥到更好地完成工作上面去。
如何应对“沉默”的上司
这是不是件很恐怖的事情呢？你尽自己最大的努力去成为一个好的管理者、领导和教练，而你的上级却看上去犹豫不决，没有一点儿头绪，并且不给你任何明确的目标。
那么你要怎么做呢？
让我们从你不应该做的事情开始，即便第一反应非常普遍。你最想要避免的是沉浸在猜测和假设中。和他们的沉默一样不幸的是，他们不告诉你要做些什么可能有很多原因。在不停地猜测“为什么”别人这样做的过程中失去自我是最没有帮助的，因为你永远不会找到确定的答案。此外，很可能你会在对你上司恶意的猜测中迷失在黑暗和恐惧的森林里。最后，失掉自信会损害你作为管理者和领导者的能力。
因此，最好停留在上司行为的表面，不要过分分析他的行为。只是按照他表现出来的样子接受它。
你上司的沉默有好处也有坏处。你很快会看到一个沉默的上司的好处：他表达出对你的信任，证明你做得很好，同时他允许你按照你认为合适的方式进行你的工作。当然，这些也都是解读，但是它们更加有用。所以好好享受，继续工作吧。
但是，如果这让你变得有一点儿不确定，并且（或者）你感到需要让上司做决定以进行工作，那么你可以尝试这样做：友好地向他寻求帮助和指示。
如果这样做行不通也不要着急，还有其他的方法。
方法之一就是给你的上司更多的选择。给他几个可能的选择，并且确保你提供给他每个选择的背景，让他可以从中做出选择。当然，你并不想提供给他太多的选择来加剧他的无法抉择，同时也显得你自己无法抉择。因此你可以加进自己的建议，标明你认为的最好的选择。但是如果你能够以“你是不是觉得方案X对目前公司来说是最好的选择”这个问题结束你的建议，那么你的建议就会变得更加有力量。当这样的问题让你的上司想要和你谈话的时候，你要保持开放的头脑，询问他基于这个领域或者对这个公司的了解而给出的意见。这个过程向你的上司展示了你是个负责任且充满热情的领导，即便你的上司很沉默但是你仍然尊重他，你尊重公司的等级制度。这种尊重的态度比“我知道得更多”的姿态要更加优雅有力。
当事情变得更加糟糕，而你的上司仍然不做任何回应的时候，你应该考虑使用恐怖场景技巧：你表达你的忧虑，以及对如果不做出决定则可能发生的事情的担心。然后你用尽可能生动的方式描画公司可能遇到的各种恐怖结果，接着你表明自己没有上司的帮助或者专家的支持而产生的无助感。
如果他仍然选择保持沉默，而你也做了所有能做的事情，那么建议你寻求自保，将所有可能的选择以及相关的背景信息写成备忘录发给你的上司，让你的上司做决定。一定要在备忘录里表达出你对公司可能面临的后果的担忧。然后等待，同时开始着手处理公司的其他工作。很可能的情况是迟早你的上司或者你上司的上司会按照你的备忘录行动。如果他们采取行动，那么你就跟着采取行动，并且感谢那些采取行动的人。你的功劳隐含在那个署着你的名字的备忘录中。使用电邮是更好的方式，因为这样就能保证你的文件是被记录日期的（同时被存在公司的服务器上）。
结论：
*不要迷失在猜测中。
*相信你的上司是信任你的。
*友好地询问方向比要求决定更好。
*给你的上司一些选择，同时给出一些建议。
*对你的上司施压会产生相反的效果。
*尊重的态度和一点儿坚持的态度效果最佳，特别是当你表达你对公司的忧虑和忠诚时。
*当无计可施时，一定要寻求自保，同时时刻记得公司的利益。
如何处理危机
不做危机的“观察者”
危机是商业的一部分，这很容易理解。变化是不可避免的，一些变化来得让人出乎意料，而一些变化对你的公司会产生巨大而又有害的影响。领导的职责就是要应对这些影响造成的后果。这样影响的例子有很多，比如关键员工的突然离开，工厂发生的事故在媒体上的负面曝光；经济丑闻对股票造成的影响；在公司合并之后需要对你的部门进行重组；一个大客户的突然破产；公司总部发生火灾。类似这样的例子都可能会变成一场大灾难。
如何看待这些情况以及需要做些什么呢？打个比喻，住在加勒比海的人会偶尔遇到飓风的，而你的生意一定就是在飓风可能袭击的范围内的一个小岛。当你处在飓风当中的时候，坐视不管，只是看着它，很危险。相反，让自己做好充足的防护措施是更加安全的做法。当你的房子向你的身上倾倒，不要只是盯着废墟看，而是要找到一条出路。
应对危机的要点是不要试图对抗造成危机的原因，因为这只会让情况变得更糟糕。将飓风吹跑是件非常困难的事情，因此最好借力打力。比如，当一个竞争对手极具侵略性地进入你的市场，如果你只是抱怨或者问自己为什么对方这样对你，这没有一点儿用。你最好弄清楚你的公司应该为客户做些什么，以及你将如何应对威胁。当然，你可以做的还有更多：这个威胁可以成为激励你的公司更加努力，增强市场竞争力的动力。
人们（包括你的员工以及你我）都是有惯性的：当一些意料之外的事情发生，我们倾向于寻根究底。为了清楚地知道发生了什么事，我们会变成危机的观察者。为什么这样的事情发生在了我的身上？我做错了什么？我们陷入这样的混乱之中究竟是谁的错？这些问题可能会有将我们困在对问题的关注上的危险，这样一来，我们对危机的感知也就更加恐怖，相对于现实来讲压力也就更大。
即便你是个训练有素的、十分有经验的关注解决方案的员工，你也需要在精神上后退一步，以便从宏观上认清你应该如何应对自己陷入的危机。
比如：
一家中型法律事务所的企业并购团队突然宣布集体辞职。事务所的首席执行官听到这个消息立刻从椅子上跳了起来，他的律师直觉马上发挥作用“我能不能起诉他们？”在经过了几个小时的恐慌、愤怒和沮丧之后，他让自己冷静下来。首席执行官意识到他无法起诉这些员工，使自己陷入一场公开的战争中。他制订了一份详细的计划，列举出他之前的企业并购团队仍然可以和他公司的其他专家们合作，并且计算出这样双方可以获得多少好处。打算离开公司的团队意识到他们也可以通过与他们的前雇主的合作获利，因为他们也需要其他部门的一些帮助来继续他们的工作。
对在危机中坚持关注解决方案模式的几点建议。
*放松，每次危机都是一次机会，会帮助你变得更加强大（除非你倒在了危机里）。
*既然你已经陷入了危机，那么再去揣测危机是如何产生的就毫无意义了。
*用放松和优雅的方式处理危机。如果风暴来了，那么最好做一棵芦苇，而不要做一棵橡树。
*坐稳了，花点儿时间去回想你之前经历过的危机。你当时是怎么做的？那时最有帮助的事是什么？你当时学到的东西中有哪些是你现在可以用上的？
*在危机中你不会孤单。所以如果你通过镇定的表现让其他人也镇定下来，那么你就从旁观者变成了帮助者。正如你已经知道的，通力合作会获得更大成就：团队合作是更好的选择。
*寻找建设性的方式去应对危机，然后采取相应的行动。
团队作战：如何解决冲突
当有着不同利益诉求的各方交会时就会产生冲突。商业生活充满了互动，因而冲突是（商业）生活中不可避免的一部分。出现冲突没有错，冲突肯定是存在的。当面临利益冲突的时候，你的行为方式可能是有效的，也可能是无效的，甚至可能会带来破坏性的效果。
在经济学中，资源（时间、金钱、人力）是有限的。在商业生活中，还有另外两个资源：尊重和认可。这两种资源的数量是无限的，但是，它们在商业生活中也不多见。传统经济学中的资源是可触摸的，可计量的，是由硬件组成的。但是，尊重和认可既不可触摸，也不可计量。尊重和认可的要义在于感受到被尊重，得到别人的认可。它们的缺点是利用这两个资源的时候要十分小心；优点是人们只需要一点点就可以产生效果。此外，尊重和认可不需要什么成本，只需要你的一点儿努力。
我们都见过也经历过（工作）生活中的冲突，在你读下面的例子的时候，你可能还会想起一些自己经历过的冲突。试着想想，当你面临下面的情况的时候你会怎么反应。
一家医疗用品批发公司的董事兼总经理开始收到来自客户的邮件。客户的邮件并不令人开心，邮件在投诉公司没有兑现承诺，交货不及时、不完整，延期交货的物品根本没有交货，等等。这位董事兼总经理拿起了电话，打给最大的客户——哦，天啊——也是最不高兴的客户。很幸运的是，她足够了解这位客户，所以能够和客户聊一聊到底发生了什么。客户告诉她，他之前打电话给她的销售经理投诉这些问题。虽然销售经理对待这位客户态度很好，但是那位销售经理唯一说的话就是：这全是公司后台部门和物流部门的问题。当这位客户打电话给物流经理的时候，他听到了类似的信息：“那些销售部的家伙觉得他们想做什么就做什么，他们允诺给你的事情我们不可能做到，他们唯一做的事情就是把他们那些大大的汽车停在门前，然后走进我们的办公室，冲我们大喊大叫。”
这位董事兼总经理感谢了客户提供的有效信息，挂了电话之后立即请三位相关的经理过来。你可以想象到之后发生了冲突。你可以猜一猜下面的抱怨分别是哪位经理说的，测测自己的商业经验是不是很丰富：
“你和你的员工有全公司最清闲的工作，你们就坐在电脑后面，打几个电话，往楼下送一些邮件，从来不需要承担责任。而且，你们的工作时间是朝九晚五。我在拜访了一天客户之后，晚上回到办公室，而你们的办公室一个人影也没有。”
“你们才是幸运的家伙呢，开着你们的汽车到处逛，仿佛世界都围着你们转，拜访客户的时候轻易做出允诺，从来不想想现实中这是不是可能。你们把这些不可能实现的事情发个邮件给我们，觉得我们能变魔术似地把事情搞定。我们是那些要帮助客户的人，是我们在冲锋陷阵，我们在满足客户实际的需求。你们顺便来一趟公司的时候，都是冲进来冲我们抱怨，发出一些命令，然后你们就自己喝咖啡去了。”
“我们是那些任劳任怨的人，没有什么朝九晚五，常常是朝五晚九，然后再倒班。你们从来都不想一想就认为我们能把什么事情都做好，你们除了传递一些命令都不需要实际地做什么，你们从来都不会过来看一下那些不可能的命令给我们造成的混乱局面。而且，当客户的一个订单出错时，你们都会把责任推到我们部门。你们都责备我们，但是我们都不能为自己辩护，因为我们几乎没当面见过客户。你们无须否认，这就是事实。是我们的客户告诉我这些的，你知道是什么时候告诉我的吗？就是客户无法忍受这种混乱，跑到我的办公室里来的时候。”
现在猜猜分别是谁说了这些话并不难，对不对？这只是3个人。你可以想象在每个部门内部会有多少冲突吗？你觉得在每个部门办公室的咖啡机那边都会发生什么？如果你邀请3个部门的人都过来讨论这些问题，会有怎样的局面？你怎样处理团队之间的冲突？你能做什么呢？
经典的解决冲突的办法是，寻找冲突的原因——为什么这些人这么做呢？这个“为什么”的问题的回答常常会引导大家争论“谁是相关人，谁开始了这场冲突”，然后最终引向“谁是责任人”。这一系列问题会导致相关各方争相阐释自己的观点，而且可以预见，他们的观点肯定是大不相同的，否则也就不会有这个冲突了。这种解决冲突的方式很容易导致大家为自己的立场辩护，会使大家都责备别人，而我们都知道责备别人会导致怎样的结果：冲突升级。然后这很容易导致公司内部的战争，浪费时间和精力，毫无结果。
但是，我们有其他优雅的解决冲突的方式！下面的步骤教给你如何更有效地解决冲突。
首先，很重要的一点是要认可冲突相关各方不同的观点。最好开头就告诉他们，大家的观点都是对的，没有必要讨论谁对谁错，因为各方都有自己的事实。
在听完了3位管理者的话之后，董事兼总经理精明地说道：“我看到了，你们每个人对现在发生的事情都有一个清晰、简明的想法。你们都为所在团队对公司的贡献提供了很大的支持，你们对自己团队的贡献也都描述得很好。大家都认为自己的团队贡献更多，这是很自然的事情。”
“我们都知道，不同的团队是以不同的方式为公司的运营做贡献的。没有销售，后台部门和物流部门就没有用。没有物流部门，卖公司的产品、后台处理客户的需求有什么用呢？没有后台部门，就无法实现销售和后勤部门的合作，我们也无法否定后台部门的重要位置。当然，你们都来自不同的团队，对于客户有着不同的任务和利益，这种不同会带来困难。我很高兴你们都认识到，是各个团队的合作构建了我们公司的力量，提升了我们和客户的关系。”
然后她赞扬了各方在为公司工作时使用资源的方式：
“现在，我很清楚地看到，你们的团队都在为公司很努力地工作，尽最大的努力用最好的方式为客户服务。”
寻找并且（重新）建立共同的立足点。当冲突很严重的时候，这一点可能很困难，甚至看似不可能。但是，这是可以做到的！大家是为了公司的利益，这是大家共同有的立足点。在冲突中，没有人只关心自己或者团队的位置。他们都知道他们是整体的一部分，整体的力量要大于各个部门力量之和。
“我非常理解，当客户开始投诉我们的服务，特别是在你们都非常努力工作的时候，你们都会感到很不舒服。很明显，你们都认识到，最近公司有一些事情出了问题。现在，让我印象深刻的是，在你们表达不同意见的时候，你们都提到了‘我们的’客户。所以，很明显你们有共同点！我们有着共同的热情——为客户提供最好的服务，我们不会让公司四分五裂。现在，我们不要深究客户投诉这件事的背景和你们的不同想法，让我问你们下面这个问题。”
问他们例外情况，正在发生的冲突并不是一直都存在的，虽然当大家在经历冲突的时候，觉得仿佛冲突一直都在一样。
董事兼总经理问了这样的一个问题：“你们什么时候没有这样的冲突，那时候你们的做法有什么不同？你们之前有没有遇到过类似的冲突，那时候是怎么解决的？有没有什么办法是现在可以拿来用的？”
这些团队经理很难不去指责对方，但是这里董事兼总经理可以帮助他们。她只需要耐心地倾听他们的相互指责，然后把他们的话转译为他们怀着良好的目的，但是不能有效地把自己的想法说清楚。而且，她坚持提出构建解决方案的问题。很快这些团队经理就开始给出有用的回答，这成为重建合作关系的基础。
在你帮助冲突的各方转向更有效的互动方式时，不要忘记了还要实现另外一个转变，即让这些团队的成员也实现这种转变。直接给出怎么做的建议，比如帮助他们自己想出答案。你已经学到了怎样实现这一点：用提问的形式给出建议，这样他们“拥有”自己的回答。你可以用下面的方式开始。
董事兼总经理：“同事们，现在这是一种有效的谈话方式吗？”
他们可能都会回答：“是的。”
然后董事兼总经理继续问：“你们刚刚谈到的东西哪一些是有用的？”
他们都回答：“都是有建设性的，争论谁对谁错不会有什么结果。我们都处于这个问题中，我们最好还是一起找出解决这个问题的办法。”
董事兼总经理：“是的。恭喜你们，这就是我希望看到的！你们会怎样帮助团队也迈出这向前的一步呢？是不是要先认可他们的努力工作，认可他们的担忧？再次告诉他们，他们为公司做出了怎样的贡献，他们工作有多好，这样做是不是会有用？你们觉得要让你们的团队成员认识到，彼此合作对于重建合作的关系是必要的，他们需要什么帮助？”
在接下来的几天，他们一起商定了解决问题的计划。总结：
*确保每个人都理解冲突中赢或者输都不是针对个人的。如果你让大家把冲突个人化，大家就很难接受改变。
*帮助人们理解相互尊重是合作的核心，各方都要合作，否则他们会失败。
*努力建立一个共同的立足点。
*确保最终大家都认同公司是最后的赢家，各方都在为此做贡献并从中受益，也成为赢家。
结语
这本书的结构就像鲁比克发明的魔方一样，有6个面（章节），各个章节都在阐述聚焦答案方法，只是角度不同。
对于读者中的大部分人来说，这一章是你读的最后一章。对于一些读者来说，这是你翻开的第一章。
于是以此作为我们的结语或者开篇：
结束
对一些人来说
是开始