管理大师德鲁克说：“先要确保做正确的事情，然后才是把事情做正确。”创业尤其应该如此！每个人都想做“靠谱”的项目，而要找到“靠谱”的项目可能比做项目本身更难。很多创业项目所存在的问题，是从一开始就埋下的祸根。人一辈子遇到真正“靠谱”项目的机会并不多，何况机会来了你还可能会错过。本章介绍了辨别创业项目是否靠谱的“经典九问”，帮助你快速识别项目，并且为写《商业计划书》打下基础。
6.1 你的项目是什么？
如果你准备创业，面临多个项目选择，如何判断哪个项目最靠谱？
如果有人想拉你一起创业，如何评估他的项目和他的团队呢？
你们的创业项目需要融资吗？什么时候融资最合适？
投资人会怎样看待项目？他们到底在想什么？我们需要全听他们的吗？
怎样选择合适的投资人？天使投资人真的都是“天使”吗？
……
上述这些问题，都是在创业过程中必须面对的，有的团队能够很好地解决或者规避风险，有的团队则一开始就埋下了祸根。在我们看来，有的项目从本质上就是错的，压根就不应该做；有的项目如同鸡肋，食之无味，弃之可惜；有的项目初期看似很好，一旦出现问题就为时已晚。身边的朋友要么看不懂你的项目，不能提出有效意见；要么明知道你的项目存在问题，但碍于面子不能提出来……
我们建议，即使很难保证能给你带来多大的收益，至少能让你规避一些损失，少犯或者不犯低级错误。
去医院看病，医生往往会问：哪里不舒服啊？发烧吗？拉肚子吗？咳嗽吗……通过我们的回答来初步诊断病情。分析项目其实和看病类似，也需要问一些问题，通过对这些问题的回答来判断项目的好坏。下面我们就从这些需要确认和判断的问题开始入手，逐步学会项目评估法。
不要笑！很多人真的不知道他的产品和项目是什么！
要回答“我的项目是什么？”其实需要回答的是下面几个问题：
1.现在用户普遍的痛点是什么？
2.为了解决这个痛点，市场上已经有的产品是什么？
3.我们的项目和市场上的东西有什么区别？
4.为什么我们能做这个项目，别人做不了？
比如Office培训有很多，Office的高手也有很多，但是秋叶老师Office培训瞄准的就是“小白”市场，帮助大学生工作之后能够快速地掌握Office的技巧，应付日常工作，而非培养Office操作高手。再比如做在线教育平台的人很多，但是真正成功的并不多。其中有些平台定位于“帮助学生做作业”，解决日常做作业困难的问题，甚至就是定位于解决“初中数学”的日常作业答疑，现在的盈利情况比那些更大的平台还要好。
当大家都在说“大概念”的时候，创业就要把大的概念落地成具体的产品，而不能够只谈概念。
比如“智能家居”，这个概念里面包括很多产品，智能空调、智能Wi-Fi、智能插座、智能安防、手机APP等。作为一个创业项目，与其说“我们做智能家居解决方案”，还不如说“我们做智能家居里面用的控制芯片，安装方便功耗极低”更合适。因为前者只是一个概念，而后者可以引发更多的讨论。包括“可以安装在哪些设备里面？”“和哪些品牌的厂商有合作？”“功耗低到什么程度？”“有没有测试报告？”“和业界其他的产品相比，你们的成本如何？”等。
“我的项目是什么？”这个问题看起来很简单，但是要回答清楚就得整个创业团队一起来讨论，并一定要统一思想，统一口径。“我的项目是什么？”在项目的不同阶段，在面向不同对象的时候，其呈现就应该有所不同。在实际项目的操作中，初期想做的是A，产品出来调整为B，给客户讲的是C，客户感觉是D。
6.2 你的客户是谁？
你首先要明白，不要试图将产品卖给所有人，那将会让你失去所有人，客户范围定义越清晰越好。包治百病的药就是假药，给所有人用的产品就是伪产品。作为创业者，你的客户定位越精准，越能将有限的资金/人力/资源发挥最大的价值。如果你无法简单地讲清楚“能做什么”，那么先描述“不做什么”效果也会不错，甚至会更好。
案例：2002年之前，王老吉是一种在仅仅广东等区域流行的凉茶，因为当地气温高，容易上火，必须要喝凉茶来下火。当时的加多宝公司为了将王老吉从广东市场拓展到全国市场，巧妙地对“谁是我的客户”做了重新定位：
既然人们喝凉茶是为了下火，那么容易上火的原因是什么？
天气热，还有——
吃火锅、吃烧烤！
因为天气湿热是南方地区的特点，而吃火锅和吃烧烤是全国人民都喜欢的事情，因此下火是全国人民的需求，于是“吃火锅、烧烤必配王老吉”。王老吉因此将自己的客户从“南方天气热”的地区拓展到全国市场，甚至海外市场。
从宣传广告语上来说，“怕上火喝王老吉”，妙就妙在一个“怕”字！因为吃火锅上火的人不是全部，但是几乎每一个人都怕上火。
像王老吉（加多宝公司）这样，通过对客户需求更准确地分析和定位，调整客户画像，就可能使产品能够爆发性增长。
一个好的项目，往往能够对他的最终使用用户和使用场景做出清晰的描述，比如秋叶老师的在线课程，最典型的使用人群是院校大学生，最典型的使用场景是利用电脑在学校利用晚上的时间学习。你越清楚你用户的特点和使用场景，那么你的产品和推广策略也越容易抓住他们。
案例：小袁在武汉读大学的时候就对演讲非常感兴趣，2008年他大学毕业后就直接创业，从事演讲与口才的培训工作。
在创业初期，他把客户定位为大学生市场，因为
1.武汉市大学生人数多，而且比较集中；
2.大学生需要面试，有直接需求；
3.大学生经历高考后性格内向不善表达，有潜在需求。
事实证明以上都是假想，学生们并不认为自己需要花钱来学演讲，因此小袁前三年的创业颇为费力，收入只能勉强维持团队运营。
从2011年开始，小袁将客户定位为上班族，学费虽然上涨了不少，但是收益还是增长不多。
随着创业之风的日盛，资本市场有大量的资金需要寻找好的项目，很多创业者和企业高管需要通过演讲（比如路演）来完成融资。“如何在较短的时间内将自己的团队和项目介绍给投资人，吸引他们的投资”是路演者急需掌握的能力，这些创业者和企业高管愿意付出较多的金钱和时间来学习演讲的技巧。小袁的团队再次调整客户定位，将客户瞄准有一定实力的创业者和企业高管，并且将业务重点从武汉向沿海城市拓展。此举让他们的创业项目全盘皆活，现在他们已经逐步在业界建立了自己的品牌。
6.3 你的客户在哪里？
有些创业者想做“高大上”的产品，结果是即使产品做出来了，也很难将项目推下去，就是因为他们没办法找到客户。而且越是“高大上”的产品，客户就越是“高大上”，这种客户渠道就离普通创业团队越远！
案例：曾经见过一个创业者，想做“城市一卡通”，就是把银行卡、社保卡、交通卡、水电费、煤气费等城市生活卡统一起来，“用一张卡走遍全城”，甚至考虑做“城市卡联盟”。这样的项目，且不谈技术实现（数据库对接等）会有多大的困难，单凭你需要和这么多的部门打交道，就不是普通创业者所能操作的事情。这种项目，在当时至少是市长和市委书记这个层面考虑的。而且即使要做，也一定是找大公司合作。果不其然，后来微信已经和相关部门逐一打通了接口，并大部分地实现了上述功能。
不同的产品和项目，找到客户的方式截然不同。以华为为例，作为资深的通信设备制造商，华为卖设备给电信运营商是直销模式，卖给政府和企业是分销模式，这是两种完全不同的方法。后来华为又做手机等个人消费类产品，市场路径和前两者完全不同。下面我们分别对常见的2B（集团大客户）和2C（针对消费者用户）两类项目做简单的分析。
◆2B项目渠道评估案例
假设你的客户是国企或者政府部门（以某地的电网公司为例），那么你一定需要知道电网公司的采购和付款流程，至少了解以下这些问题：
■电网公司每年的采购清单上有很多种产品类别，你的产品属于哪一类？如果你的产品不属于任何类别，应该怎么处理？
■如果你的产品类别前几年电网已有采购，那么你的竞争对手是谁？你知道他们的产品质量和商务价格吗？你们跟他们竞争优势在哪里？
■该类别的产品需要招标吗？每年的什么时候招标？哪个部门负责？招标主要是看价格还是看质量？回款是否方便？周期有多长？
■如果需要招标，那么对投标企业有哪些资质要求？如果你的企业暂时满足不了资质要求，能够找哪个企业合作投标？合作的成本是多少？
■如果不招标，那么现在的渠道是什么样的？这个渠道的“背景”是什么？
■电网公司付款方式和流程是怎么样的？
……
以上这些问题，即使是业界巨头都要小心翼翼，作为一个刚开始创业的公司，更是要把这些路径摸得一清二楚才能操作此类的项目。企业最大的风险不是做不出产品，而是产品做出来了卖不出去。
◆2C项目与电商策略选择
过去一直流传着“渠道为王”的概念。有人说：“互联网和电商的发展打破了这种垄断，让百姓和厂家得到实惠，渠道为王的思想已经过时。”事实上，互联网和电商在打破原有渠道垄断的同时，形成的是更加极端的垄断，而且追求在很短的时间内就要“垄断市场”，从而让对手反应不及。因此，在互联网时代，“渠道为王”的思想非但没有过时，而且还在成倍地加强。
如果你有在大中型超市的工作经验，你就知道商超里面的商品摆放是很有技巧的，哪个供应商给的钱多，他的商品就放在顾客一眼扫到的地方，反之就会放在最不显眼的地方。将这套“潜规则”从线下挪到了线上，就叫作“竞价排名”——谁给的钱多谁就把谁的产品放在首页。
做电商的成本并不比线下实体店低，甚至有时候会高出很多。江湖盛传“不做电商是等死，做了电商是找死”，这句话很有道理。做电商之前，务必要考虑以下的问题：
■企业到底要不要做“电商”？做电商的目的是什么？
■什么样的企业和产品适合做电商？
■是我们本企业做电商，还是利用经销商来做电商？
■淘宝/天猫、京东商城、唯品会、微信等不同的电商平台分别适合做哪类的产品？
■如果要做电商，是跟淘宝、京东等现有平台合作，还是开自营电商网站，抑或是兼而有之？
■如何规避电商业务对原有的渠道产生冲击？
■线上渠道和线下渠道之间的差价如何摆平？
……
很多创业团队（尤其是学生团队）对社会运作的规则和规律了解太少，对渠道的获得和操控经验几乎为零。结果是，要么就在项目要落地的时候才发现完全“此路不通”，要么是走了不少冤枉路，花了很多冤枉钱。所以，创业团队必须要有一个很专业的人来操作和运营渠道建设，因为一旦栽跟头，就很难爬起来。
6.4 你的项目靠什么盈利？
6.4.1 “付费模式”的3个W
付费模式一定要弄清楚的三个词Who？When？How？（谁付费？何时付费？如何付费？）
在以“买卖”为主的传统商业行为中，客户掏钱付费天经地义，而且这种“羊毛出在羊身上”模式依旧是最可靠的盈利方式，毕竟“现金流”永远不会骗人。从创业项目的选择上来说，越是能早点收到钱的项目就越好！作为创业型的小公司，在和大型企业和集团公司合作的时候，千万要注意这一点！
很多和大型企业合作的原材料供应商、服务外包公司面临的主要风险就是“回款周期”太长。也许500万人民币对于一个年收益百亿规模的公司来说不算什么，但是对于一个初创企业来说，早收一个月和晚收一个月简直能决定企业的生死！500万元的款项，按照一般的民间借贷利率月息1%（这已经很低了）就是每个月利息5万元。5万块钱除了可以支付该企业一个月的房屋租金和水电，还能够多养两个销售员去拓展业务。所以，在操作这种与大企业合作的项目的时候，报价之前务必要算清楚贴息，否则会做亏本买卖。
与上述情况相反，还有一种“预收费”模式，客户先交钱后消费。常见于美容美发店、洗车店、健身房、瑜伽房等。可以推荐客户办“优惠卡”，预存一笔费用，一年之内来消费就打折，或者干脆就是预交“年费”。这种方式的好处是规避了回款的风险，但是由于各地传出来的健身房、美容院收钱跑路的消息，客户越来越谨慎。如果你们的商业模式能够让客户预付费，比如像各大运营商那样通过各种活动让客户“预存话费”然后再来享受各种优惠，那样你们项目的存活率会高很多。
6.4.2 “免费模式”怎么玩？
在互联网时代，尤其是在现代金融服务业发展起来之后，有人提出来“羊毛出在狗身上，猪埋单”的模式，并且不乏成功案例，于是各种“免费”和“公益”的平台和一些“超低价”的产品冒出来，你方唱罢我登场。免费的模式，一般来说可以分为以下几种：
1.360模式：奇虎公司通过向最终用户提供免费的360杀毒软件而颠覆了整个杀毒软件市场，360杀毒软件因此而迅速地占领了数千万的用户桌面。360杀毒软件的盈利模式是将自己变身为一个软件推荐渠道，向用户推荐他的应用软件或游戏，而其他的软件和游戏公司不得不向360付费以争取获得360的推荐。360模式的步骤可以描述为：
瞄准刚需（杀毒）——免费极速扩张——变身渠道——推荐第三方软件——第三方付费，典型的“羊毛出在狗身上，猪埋单”的过程。
2.视频网站模式：只要你不是该视频网站的付费用户，在观看视频的时候就得观看时长不等的广告。由做广告的公司来付费给网站，如果你不想看广告，也要付费。
用户付费给网站就不用看广告，不付费就要看广告，而做广告的公司要付费给网站。视频网站的盈利模式属于“两头堵”。
3.用户细分模式：通过免费的手段吸引大量用户使用软件和平台（如QQ和某些网络游戏），然后对用户进行细分，对于愿意付费的优质用户提供更多的服务内容，享受更好的服务体验（比如QQ空间的装扮、游戏中的装备等）。这种模式只要基础用户足够多（比如1亿），10%的用户付费也有1000万的用户，每个用户每月10元钱就是1个亿的收入。这种模式属于“大网捞鱼”，只要渔网足够大就能够捞到足够多的鱼。
无论采用哪种免费的模式，都有一个前提条件：势能。这个势能包括足够多的钱、足够强的团队和足够准的刚需，如一群猛虎下山一样，在对手来不及反应的时候快速占领市场，让市场上的竞争对手只能对你俯首称臣。
这种免费的商业模式当然是不错的，但是切勿陷入其中无法自拔，尤其是草根创业团队。一味地宣扬“互联网模式就是免费模式”，不仅误导了市场而且误导了消费者，还影响了企业的盈利。对于创业团队来说，现金流永远是最重要的！任何人建议你采用免费模式都不要轻易答应，除非他愿意掏钱给你烧！
6.4.3 你的项目收益有多高？
有个很经典的段子：中国十三亿人，每个人让我赚一块钱就是十三个亿。赚够这十三个亿我就金盆洗手、隐退江湖。
与此相似的还有，武汉市的大学生接近120万，如果我每人每年赚100元就是1.2个亿，然后把商业模式复制到北上广……
真是这样的吗？
在做项目之前，一定要想清楚，这个项目最少能挣多少？最多能挣多少？也就是地板和天花板，这个当中的空间有多大。挣最低数目需要投入成本是多少？挣最多数目需要投入的成本是多少？要回答这些问题，归根到底还是要弄清楚“我的客户是谁？”
不可否认，每个人都有自己的圈子，也有自己的“主场”地盘。比如我是某个大学的学生，那么我在占领这个大学的学生市场会有天然的优势，那么如何将这个方法复制到其他大学呢？比如我们在湖北做项目，利用人脉和熟人关系可以做得不错，那么复制到外省呢？从熟人圈子向陌生人圈子的复制，成本和风险会数倍增加。
有些人在对外描述项目的时候，往往喜欢说“我和市长很熟”“我在本地金融系统工作多年，人脉很广”。也许他认为这是个优势，但实际上这也是他最大的劣势。过于迷信“资源优势”只会故步自封。
固定的思维是先从资源丰富的地方入手，占领市场之后再去陌生市场拓展，这样的成功案例也不少。不过更值得借鉴的方法是，先从陌生市场入手，那样所获得的市场运作方法和商业模式的认证是更有价值的，对于后期的快速复制会大有帮助。
做“熟人市场”如饮鸩止渴，很多人因为熟人市场而疏忽了新市场的拓展。一旦熟人市场发生突然变化，项目往往就会前功尽弃。
熟人市场其实只能是项目的“地板”，陌生市场才是项目的“天花板”，不可本末倒置。只能做熟人市场的事情只能当作机遇来做，而不能当作有发展前景的创业项目。
很多有“资源”的人，可能会太迷信“资源”的作用，比如创业者和某个部门领导的私交不错，通过提前得到有价值的信息而获利。姑且不谈这类项目是否有权钱交易的黑幕，但就这种项目而言，其“天花板”太低。毕竟领导的任期是有限的，他能“罩得住”的市场不过那一亩三分地。这种项目可能有一时一地的盈利（只要不违法乱纪），但也并非长久之计。尤其在互联网时代，传统的行政领导能够“罩得住”的地方越来越少了，而且这种行政体系和决策机制是非常不利于市场化运作的，这样的项目，想从市场上融资比较难。有抱负的创业者，还是应该把精力放到市场化的运作上去。
6.5 你们的竞争对手是谁？
“你的项目的竞争对手是谁？”“如果华为或者腾讯做你的项目，你怎么应对？”很多创业者遇到这样的问题的时候会觉得很难回答，甚至会比较“抓狂”。因为他们不知道提问者（往往是投资人）的目的，也不知道那些“大公司”的决策机制，所以只能抓瞎回答，甚至“拍案而起”。
有些创业者甚至拒不承认竞争对手存在，他们会一厢情愿地认为自己的技术和产品“独步天下”，而别人对他们都构不成竞争威胁，这种思想是极为危险的，实际上是“井底之蛙”的表现。
无论是在硅谷，还是在国内的各个科研机构，或者是在华为、中兴、腾讯、百度、阿里巴巴这样的企业，每天都有成千上万的聪明人在努力工作，碰撞最新的技术、产品、商业模式，他们可以调用数亿到数十亿的资金来运作项目。你能想到的项目，可能他们早就想到并论证过了。何况，他们还有着能征善战的职业经理人团队，只要是好的项目，他们随时都可能像狼群一样地扑过来，后发制人。
面对这样“有可能”的竞争对手，也没必要害怕，但是一定要了解、分析他们，找到他们容易忽视的地方，出其不意，攻其不备，打下自己的天地。
事实上，大公司都有他们的产业规划和定位，比如有的公司规定“年市场总额低于100亿人民币的项目不做”，如果我们的项目评估市场总额是50个亿，我们就可以放心该企业不会进入这个行业成为我们的对手。
创业需要选择市场空间足够大，巨头又看不上的项目，这样才能避免和巨头过早交手。
6.5.1 千万不要说“没有竞争对手”
首先，在面对“有没有竞争对手”之类的问题的时候，千万不要说“没有竞争对手”，哪怕真没有对手，也要“造”几个对手出来。因为没有对手，就意味着你的项目没有价值。何况你是“小公司”，要通过树立“对手”来确立自己的品牌。
当你说“我的项目没有竞争对手”的时候，就意味着要么你自己没有市场调研和判断能力，要么就是这个市场压根就不值得做。
如果你有一天突然脑洞大开，发现一大片“蓝海”市场，那么你应该“反过来”想：为什么那么多的大公司、那么多的聪明人和创业者没有发现这个市场？他们是真的没有想到这一点，还是这个市场本来就是伪需求？或者另有所图？
聪明的创业者，会自己发掘和“创造”出很多竞争对手，这样可以让很多人觉得他所从事的这个方向市场空间足够大。而他会强调自己的方案与众不同，这样才能体现优势。作为创业者，你会选择哪一类的项目来做呢？
如果选择“A.真正的空白市场”，虽然你暂时没有遇到竞争，但是并不排除“螳螂捕蝉，黄雀在后”，对于一个创业型公司来说，你不仅要推销自己的产品，更要创造出一个新的市场，有点类似于前面说的“做蛋糕”。可能会面临极大的生存压力，除非你的能力和运气像马云那样棒，做出像阿里巴巴那样的企业。
如果选择B，可能你从一开始就要面临非常激烈的市场竞争，可谓群雄逐鹿。但是你的生存性会比A要好一点。毕竟市场上已经有那么多的竞争对手做参考，可以避免走弯路。如果这个市场是符合社会发展的大趋势，市场总容量会不断增加，企业短期内活下来的可能性比较大。这类市场有可能会演进成C那种寡头垄断市场，也有可能会一直是“群雄并起”的局面。
如果选择C，整个市场空间已经能被挤压了，垄断局面已经形成。这个时候的创业最好的方式是“站队”，选择某一个寡头在某个行业/区域做合作伙伴，先保证自己的生存。如果你想做跟寡头一样的产品硬碰硬地竞争，那样风险实在太大。
6.5.2 学会和竞争对手共舞
在这个商业发达的社会，竞争对手无处不在，同时又很少有对手跟你是100%的竞争关系（看看春秋战国时期的各国谋略吧）。任何一个创业项目，都会由好几个部分构成，比如产品技术、售后服务、融资能力、市场渠道等等，而且很多公司有不止一款产品，不止一个渠道。在面对“谁是竞争对手”这个问题的时候，比较合理的说法应该是：在产品上我们和A公司比较类似，但是在××功能上比A更先进；而在××行业市场中是和B公司共同占据了80%以上的市场份额（实际是B公司占了60%，你们占了20%）。
即使是相同行业的创业项目，也有不同的方向。比如同样是“互联网+家政服务”，有的团队是做了一个APP做家政管理，有的团队是做微信平台的推广和运营，有的团队是做了一个家政服务的电子商务网站，也有的仅仅只做电器维修这一个服务类型。如果你来做家政服务，就要想清楚应该怎样来做，如何把自己的优势发挥到极致，需要和谁“竞争”，避免和谁“竞争”，需要和谁合作，避免和谁合作等等。
在自己的企业还不够强大的时候，不要试图跟所有的人竞争，那样会成为众矢之的。竞争和合作需要交替互补地进行。如果你宣传你和业界的所有人都不一样，那么也许就暗含着你要跟所有人竞争。
6.5.3 收集对手资料的方法
在不违反法律的前提下，收集竞争对手资料的方法有很多，而且你要尽可能地用各种方式去收集资料，包括但不限于如下列出的这些：
■企业网站：可以收集一些基本的企业信息。
■当地工商局网站：每个地方的工商局网站上都有企业注册信息，可以核实企业的基本情况，企业的经营范围、股权结构等。
■网络搜索：搜索尽量多的有关该企业的/行业的正面或者负面信息。
■银行和金融机构：在人民银行、商业银行、民间金融机构可以查询到该企业在财务方面的状况，是否有信用违约。
■展会：收集最新的、前沿的技术和宣传，可以现场观看最新的解决方案。
■宣传图册/广告：可以收集一些基本的企业信息，营销信息。
■股票分析（上市公司）：了解到该企业的诸多情况。
■投标资料/商务合同：能了解到该企业的背景、资质、产品、技术、商务、价格、应用案例、客户清单等最实在的材料。
■用户口碑：从用户口中可以了解到该厂家的很多实际情况，核实该厂家的宣传真假、产品的稳定性、技术的实现是否可靠、商务是否优惠到位、服务人员的素质等。
■离职员工/高管：了解他的离职原因、企业内部的运作方式、企业内部决策机制、管理架构、高层关系、企业氛围等。
■经销商/代理商/供应商：他们在和该企业合作的过程中，该企业有没有商业欺诈？有没有资金押款？有没有超越同行业的不合理条款？有没有合同执行不到位的情况？
6.5.4 竞争分析与决策方法
世界上没有“十全十美”的产品，要想做一个技术绝对领先、别人无法模仿、质量稳定而可靠、价格比同行低的产品的可能性非常小。我们的产品总有一项会相对劣势，而且几乎很难长期隐瞒。因此我们在做竞争分析的时候，就要学会“扬长避短”，既要阐明我们的优势所在，又要淡化“劣势”的影响。
从思路上来说，我们的目的不是提供比对手更“好”的产品，而是提供比对手更“合适”的产品。我们可以承认A公司的产品比我们好，B公司的产品价格比我们低，但是我们认为他们的产品并不符合某个市场需求，因为该行业有其特殊性。这样可以避免很多无谓的争执，尤其是我们能够提供如下对比：
在上表中，我们和B公司的技术、产品、服务能力水平相似，而且B公司的价格比我们还要低。根据分析，B公司的产品强于“抗电磁辐射”，而我们强于“抗化学腐蚀”，因此我们的产品在石油石化、化工、空气污染重的地方更实用，这些行业和地方就是我们的目标用户。
6.6 你的项目会遇到哪些风险？
在市场经济中，天下没有稳赚不赔的项目。很多科研人员的项目，很多大学生的创业项目，往往说不清“风险”所在，这其实才是最大的风险。在项目运作中，可能会遇到的风险和处理方式包括但不限于：
■法律风险、政治风险：红线，坚决不能碰。
■金融政策的风险：紧盯最新的政策，跟同行们齐步走，保障企业的财务安全。不保守、不当头。
■技术成熟度的风险：领先一步是先进，领先三步是先烈。话说得容易，做起来可就难了，尤其是“技术控”创业，步伐不要过快。
■行业准入的风险：每个行业都有高低不等的准入门槛，比如产品是否通过测试、各种所需的企业资质（高新技术企业、系统集成、应用案例、CMM等级、双软企业等等），防止“扰乱市场”。
■从技术转化为产品的性能风险：实测效果达不到理论预期，甚至通不过入网测试，造成产品延期上市或者无法上市，既要做最好的准备，也要有变通之法。
■产品批量生产时的质量风险：质量不过关、次品率高。
■高端人才风险：高端的技术、管理、市场等人才，这个是所有企业的痛点，千万不要迷信专家、学者，不要迷信学历，要不惜重金找有经验的高手。
■资金风险：钱快花完了，还没有进账，怎么办？创业的时候，对资金风险的实时监控和把握，才能避免“弹尽粮绝”。
■社会风险：同行业的突发事件对本企业的冲击，比如“苏丹红”“三聚氰胺”事件等对食品行业的冲击，需要快速反应，设置“防火墙”。
■市场竞争风险：市场竞争不能算是“风险”，而应该是“常态”。需要学会市场竞争对手的各种分析方法，用以将市场竞争风险降到最小。
以上所有这些风险中，最大的风险其实来自于人。如果在创业团队中有实战派人才，那么这些风险也会被及时规避或者处理。
6.7 你们团队的介绍
6.7.1 你们是谁——企业基本情况
用比较精练的话语讲清楚以下这些问题即可：
■公司叫什么/公司在哪/公司是什么性质？
■公司股东有哪些/控股结构是怎样的？
■公司主要业务是什么？
■盈利模式是怎样的？
■公司员工组成是怎样的？
下面以武汉高天技术有限公司为例：
案例：武汉高天技术有限公司成立于2012年，是位于武汉市东湖新技术开发区的一家以提供物流行业信息化及系统集成服务的高新技术企业。公司注册资金1500万元，年营业额5000万元。
该公司现有员工70余人，平均年龄30岁，骨干员工以80后为主，本科以上人数占50%以上，大专学历占45%。其中企业核心团队均为“985”“211”高校的博士和硕士，研发团队均为硕士和本科生。开发、推广及服务团队占据了企业70%以上的员工比例，是典型的哑铃型企业结构（研发市场重，行政管理轻）。员工的专业背景主要有计算机、通信、物流管理、电子商务、电子政务等，和本企业的业务契合度高。
公司的股权架构如下表所示：
6.7.2 核心团队成员要有“投名状”
见过很多创业项目的《商业计划书》，把团队成员列出一大串，比如：
总顾问：××院士、××校长
技术顾问：××博导、××博士、××博士、××硕士
创始人：甲（董事长）、乙（总经理）、丙（法人代表）、丁（副总经理）
技术开发团队：××等8人（实际上是项目外包）
市场销售团队：××等20人（实际是学生勤工俭学团队）
面对这样的《商业计划书》，我们一般会问：如果项目失败了，哪几个会去“跳楼”？创业不是请客吃饭，而是逼上梁山。
只有递交了“投名状”的人才能在《商业计划书》上介绍。所谓投名状，就是掏了真金白银的人或者全职入伙的人。而作为“资源型”的人才，只能在《商业计划书》的“附件”部分做介绍，甚至就不用介绍。比较好的团队描述是：
张齐林：董事长，占股51%，负责公司整体运营
工作背景：清华大学MBA，曾任××公司总经理5年，系统管理过2000人以上的团队，拥有丰富的企业管理经验，尤其对物流行业的理解很深。
李东：总经理，占股25%，负责系统和技术总策划。
工作背景：中国科技大学计算机系硕士，曾任××公司总工程师8年，技术功底深厚，其主导研发的××产品现在的市场占有率居国内第一。
王丽娜：武汉大学经济管理系硕士，副总经理，占股15%，负责市场推广。
工作背景：曾任××公司市场总监，三年内将公司年销售额从200万元提升到5000万元，市场渠道建设经验丰富。
附件：我们公司的外部顾问清单
××院士、××校长、××博导……
6.7.3 你们能做什么？有什么核心竞争力？
企业的发展潜力可以有很多种，比如人才、技术、管理、盈利模式等，但是核心竞争力还是体现在技术积累和市场表现上，比如高天公司的这段介绍：
高天公司主要经营范围包括：物流管理软件及平台的开发与运营维护、信息服务外包、网络系统集成、管理信息咨询、电子产品的研发与销售。目前公司已建成了基于云计算的“高天一号”物流业务管理系统，为物流行业各类用户提供专业化的业务管理信息服务和电子商务服务。经过三年多的积累和运营，高天公司已经有发明专利8件、实用新型专利12件，“高天一号”系统已得到500余家物流及运输公司和5万物流司机的广泛应用。
“企业潜力”和“核心竞争力”是不一样的。几乎每一家创业公司都有“潜力”，但是能把“潜力”变成“核心竞争力”的公司并不多。就像一个学生无论多么聪明，如果这个学生不好好学习，取得不了好的成绩，就没有核心竞争力。
6.8 你的项目需要多少融资，准备干吗？
如果有人问你项目的发展阶段，那么就要小小地恭喜你了：他对投资你的项目可能会有兴趣，而不同的发展阶段会有不同的投资策略。
如果你有了“idea”就到处融资，以为高喊一句“我有一个idea”，天上就会掉钱给你，这是被人所严重误导的。如果你是成功后的马云，你说“我有一个idea”，这可能会有很多人抢着给你投钱。即使是马云，在成功之前融资也是到处碰壁。凭idea融资成功的人也不是没有，但是概率太低。
6.8.1 融资天条：自己不掏钱，别人更不会掏钱
在项目最初期的时候，项目资金主要就是自己掏钱，或者找亲朋好友借钱，金额少则10万～20万（种子轮），多则50万～200万（天使轮）。谁是天使投资人？流行的说法是3F，即家人、朋友和傻瓜（Family、Friend、Fool）。如果你连自己都不愿意投钱进去，或者你连你的家人和朋友的资金都融不到，那么只能说明你对自己的项目没有信心，或者你的人缘太差，投资人不敢投钱给你。
投资人评估项目的一个重要因素是看你之前投入多少钱，以及资金的来源（需要提供相关的证明）。如果你为项目把自己的房产做了抵押，那么投资人可能会对你稍加关注。只有自己先跳水，别人才会考虑是否给你救生圈。武汉悦然心动公司的创始人颜庆华回武汉创业时，卖掉了南京的房产，他的夫人挺着大肚子和他回到武汉的学校租房。投资人看到他这种情况，再加上他自身过硬的素质和条件，当场就决定给他投资，现在他的项目进展得非常好。
投资泡沫大的时候，有人的确没花自己一分钱，通过“讲故事”拿到投资，但是这种概率比较小。如果是自己看好的项目，最好自己投资，这不仅是给投资者信心，也是给团队合伙人信心。
6.8.2 不同的发展阶段，不同的融资策略
我的项目需不需要融资？何时需要融资？需要融多少资？找谁融资？融资之后干什么？这是每一个创业者都要面对的问题。
创业者要有情怀，也要会“讲故事”，但是这是在项目的最初阶段（从种子轮到天使轮）。从A轮融资开始，创业者就要实实在在地用数据说话。有些公司运营几年之后还是拿不出像样的数据，还在用情怀和故事“融资”，最后只能贻笑大方。
对于创业者来说，《商业计划书》是非常重要的文件，它不仅仅是融资需求，更是企业发展规划的路径图，没有《商业计划书》的项目几乎不可能成功找到投资人。后面我们将会着重探讨《商业计划书》的撰写技巧和方法。对于已经运营了1年以上的企业来说，能够提供各种报表也是必不可少的融资要求。
有的创业大赛要求创业者（甚至还是学生）从创意阶段就要提供《财务报表》。也有的公司做了好几年了，都不能提供财务数据和用户数据。这两种情况都不大合理，但是在如今社会却屡见不鲜。
下表很直观地给出了项目发展阶段与融资性质、融资规模、融资目的、投资人关注点之间的关系。具体的融资数额和项目类型有关，但是总体框架可以参考。
6.8.3 空口无凭：从《商业计划书》到《运营报表》
从项目可信度来说，仅仅提供“创意”不如提供《商业计划书》，而《商业计划书》不如提供《运营报表》。无论创业者提供什么材料，和投资人面对面的沟通才能是最重要的。
有经验的投资人，通过看《商业计划书》就能对这个团队的实力甚至团队素质心中有数，通过5～10分钟的面对面沟通基本可以得出结论。其实《商业计划书》用不长的篇幅就能够反映出创业团队对市场、对技术、对运营、对战略的把控和理解能力。
没有一个创业者天生会写《商业计划书》，每个人都是在摸索中前进。有的创业者最初只能提供粗陋的《商业计划书》，但是由于积累足够多，学习能力强，在短时间里面就能优化出完整的《商业计划书》，这样的创业者，也非常受投资人青睐。
如果你的项目已经运营1年以上，而且已经拿到了天使轮的投资，那么再融资时就必须提供一些报表，这些报表包括但不限于：
1.公司的人员清单和员工基本信息。
2.公司的财务清单（能够详细反映公司的财政状况和资金去向）。
3.市场运作清单：开拓的市场信息和产品信息（最好能提供竞争对手的相关数据用于对比）。
4.研发技术清单：企业的专利和知识产权数量等。
5.（互联网平台）的用户数据，包括但不限于用户总量、日活量等。电商平台、游戏、手机APP等还有专门的数据要求。
……
有的企业到融资时才想到要做《商业计划书》和各种报表，最后报表很难合格，这肯定不对。其实，哪怕报表很难看也比没有报表强。一个合格的创业者必须重视企业运营状况，应该把经营压力传递到企业中的每一个人，不能临时抱佛脚。做报表的目的不应是为了融资，而是应该为企业更好的经营提供支撑。
很简单的道理：如果一个人的项目运营1年花了300万，但是他既不告诉你钱花到哪里去了，又不告诉你之前花钱的成效如何，你还敢投资他吗？
很多企业之所以不能顺利融资和上市，就是因为提供不了合格的运营报表。虽然并非所有企业和项目都适合融资和上市，但企业也不能够因此而放松经营要求。比如华为、娃哈哈、方太等，虽然没有上市，但是管理一样非常规范。他们对企业管理的要求一点也不比上市公司差，而且这些企业的报表做得绝不含糊，压力传递到每一个人。
6.9 你们还需要什么样的帮助？
只有对项目非常了解的人，才能提出合适的需求。就像一个对自己很了解的人，才知道自己应该找什么样的伴侣。有的人介绍项目时，将项目介绍得几近完美，而当别人问他“有什么需求”的时候，他要么会一时语塞，要么说“只要给我1000万，我就能把这个项目做起来”“我的产品好得很，找几个销售人员就能够拿下全国市场”等，妄自菲薄和妄尊自大瞬间转换，这样都是不靠谱的表现。
6.9.1 技术需求与开发外包
创业者首先要明白，技术和技术团队在项目当中究竟占多大的分量，技术是整个项目的补充，还是构建项目的基础？如果你只是在淘宝网卖产品，那么你多半不需要很牛的技术开发人员；但如果你是自己建了一个电商平台并且自己运营，那么你们团队中必须要有很懂网络平台技术的人。这个人应该具备一个成熟的产品经理或者系统架构师的水平，清楚地知道哪些东西必须自己开发，哪些可以外包开发，哪些可以直接采用成熟的产品模块，并且由他来提出具体的技术需求。
系统开发到底要不要外包？这是一个很纠结的问题。其实很多外包团队现在苦于转型无门，做外包越来越难。而需求方既想通过外包来降低成本，又不敢让外包团队了解太多核心内幕。但是自己养开发团队成本也很高——一个开发人员的工资是销售员底薪的好几倍。
我们的建议是：创业团队要想提出恰当的技术需求，一定要有1～2个技术成员成为核心合伙人（比如一个负责硬件，一个负责软件；或者一个负责前端，一个负责服务器端；或者一个负责IOS，一个负责安卓等）。寻找这样核心团队，不要吝啬于花钱，系统总体架构设计得好，后期的运营和维护成本才会降低。
而对于从事开发外包类型的创业团队来说，一方面在诚信的基础上做好本职的外包开发工作，另一方面也要寻找机会，从外包方逐步向架构设计方和运营方转型。这样才能够保持合理的团队经营利润。团队的人才结构也要从纯技术团队向“技术+管理+运营”的综合型团队转型。
6.9.2 市场需求与渠道合作
很多技术类创业团队，花费大量的精力和成本进行产品开发，自认为做了一个天下第一的好产品，然后就开始自信满满地寻找市场渠道和销售人员。但是当他们和销售人员、市场渠道方打交道的时候，却发现双方的沟通不在一个频道上。如果你的产品设计从一开始就没有瞄准市场的需求，那么你在做市场推广的时候，就会非常困难，而这个与你的产品是否先进、质量是否上乘、成本是否很低并没有多大关系。
销售和渠道的思路很“简单直接”，他们只关心你的产品好不好卖，以及怎么拿提成？如何拿？怎样判断产品是否好卖呢？这就要从这几个维度考虑：
1.市面上有没有类似的产品？——如果是空白市场，一般没有人愿意直接触碰，除非有人愿意砸钱做各种营销推广活动。
2.行业市场中有没有形成垄断寡头？——如果有很强势的垄断寡头，无论你的产品价格多么低，质量多么好，他们也不敢冒进。
3.如果行业中有很多类似的产品，但是没有形成垄断寡头，那么这类产品好卖吗？不好卖的原因是什么？
4.你的产品跟行业中已经有一定市场份额的产品相比，优势在哪里？销售和渠道眼中的“优势”就是指在相同质量的情况下，你的成本比市场普遍要低，中间渠道所能拿到的提成和返点高。
5.如何建设你的品牌？有的人认为“我的产品成本低，因为我不做广告”，其实这种思想是错的。如果你不做广告，那么别人获得你的产品信息的成本就非常高，不可能找到好的渠道。有的产品天天在电视上轰炸式地做广告，其实不光是做给用户看，也是做给渠道商看（想想那些一夜之间轰炸所有媒体的广告，比如脑白金）。
……
了解市场和渠道心中所想，那我们提市场渠道的需求就会相对简单，无非描述清楚下面几个问题：
1.我们的客户到底是谁？比如“30～45岁的职场女性”、比如“高考前3个月需要冲刺辅导的学生”、比如“年营业额在1～2个亿，企业规模在50～100人之间的高科技小型企业”等，让人一眼就能够迅速画像，迅速判断市场潜力。
2.我们的优势是什么？最简单的说法是：我们不比市场上那些知名产品的质量差，而我们给你们的价格是他们的1/3，你们的对外报价比他们低20%。市场渠道的思维模式类似于“打土豪、分田地”，越是简单直接，沟通就越是顺畅。
3.关于企业品牌，造势、做活动、请嘉宾等都会被品牌带来直接效益。不要以为做广告是乱花钱，做广告有时候是给渠道看的，让他们相信我们的实力，否则不做广告带来的渠道沟通成本和时间成本才是无穷大！
6.9.3 人才需求与团队建设
很多企业热衷于招聘“全才”，要求这个人才精通技术、市场、管理、团队建设等。很多创业老板重金从大公司挖一个大牛过来之后，就做甩手掌柜，这样肯定是不对的。
红花也得绿叶配，无论多美的花，在不适合它生长的环境中也不能存活。做花草树木的移植尚且需要把泥土一起移到新地方，何况挖人呢？一个年薪百万的总监，他的副手和助手是什么级别的？月薪3000？几个年薪百万的人在一起开项目分析会，做他们的会议记录的人年薪应该至少在十万到数十万的级别，否则月薪3000的人能明白他们说话的内容吗？
很多人才挑选公司，不仅是看公司的薪酬，也需要看公司现在的员工的薪酬。老板对现有员工的态度，就是老板今后对你的态度，无论他现在对你的态度多么好。
公司在选择人才之前，一定要对他“画像”，就是说他必须具备哪几个能力，如果缺少这个能力就不符合岗位需求。比如找一个互联网产品经理，就要求他必须在BAT等公司做过类似产品的产品经理，而且做过15人以上的开发团队的负责人不低于两年。
6.9.4 帮我的项目合理估值？
先看看两个常见的场景：
场景1：在看到“××项目融资××万美金，估值××亿美金”的消息传来时，很多人都会琢磨“他的项目凭什么值那么多钱？我的项目值多少钱？怎么评估我的项目呢？”
场景2：今天下午就要见投资人了，我该怎样向他开口要钱呢？要500万还是1000万？给他多少股份？投资人压价怎么办？
每一个创业者都不能绕开项目“估值”问题，但是如果创业者整日想着“估值”，就可能本末倒置！估值是你这个项目运作的好的结果，而不是原因！
其实，“我的项目值多少钱？”这个问题应该分解为下面几个小问题，把这几个小问题回答清楚了，估值就有谱了。
1.我想做成什么事？（符合SMART原则，数据和时间点清晰可验证）
2.做这件事需要花多少钱？（财务预算符合常识）
3.做这件事已经花了多少钱？（前期财务报表经得起查）
4.业界的平均水平如何？（竞争分析，可以做SWOT）
5.出让股份比例是多少？
下面逐一分析作答。
1.我想做成什么事？（符合SMART原则）
答：我想用半年时间，让我的APP用户从50万拓展到500万。（时间点、目标务必清晰而且有时间点和具体的数据支持，一般来说融资的底线就是半年到一年需要花的钱）
2.这个项目需要花多少钱？（财务预算）
答：为了达到我们的目的，我们需要：
市场人才储备：3个月到位市场总监1位，线上营销10位，线下拓展20位。
技术人才储备：研发人员8位，维护人员5位，加上现有的人员工资共××万元。
市场拓展活动：每个月3场，每场预算××万元，合计××万元。
新增省外办事处5个，每个需要××万元。
其他费用××万元。
以上工作合计需要××万元。
3.项目目前已经花了多少钱？（前期财务报表，天使轮可以不需要，但是A轮、B轮肯定要提供）
答：为了获得现有的50万用户，我们付出了1年时间，研发费用200万元，市场推广费用500万元，获得每个用户的成本是12元。
换言之半年内用户量到500万可能要花6000万元，这个数据必须和问题2的财务预算一致！或者说明后期的用户拓展会越来越容易/难，因此财务预算会有偏差。
能提供前期详细的财务报表。
4.业界的平均水平如何？（对比SWOT分析）
答：业界获得用户的平均成本是30元，远高于我们。换言之我们获得的用户量如果倒给别人可以直接赚钱！（如果我们获得用户成本比业界平均水平高，那我们的项目运作很可能会有问题，换言之做的事情是“亏本”买卖，融资就会变得很困难）
5.出让股份。
从天使轮到A轮、B轮，创业者应该都是该项目的最大股东。几轮融资下来的出让比例之和一般不超过49%。换言之，每次融资出让比例应该在15%左右（10%～20%都可以，看情况而定）。