思考23 不需要“大人物” 真正的领导者用自己的梦想推动人
社长没什么了不起——这是我的观点。我并没有公开说过，但大家应该也都是这么想的。就算我在公司里走动，也有人不会注意到我，而且也没人会向我打招呼。但是，我一点也不觉得困扰。
对事业进展一帆风顺的部门，我基本采取“不插嘴”主义。因为一帆风顺时，与其横插一杠，还不如下放权力，这样才能提升速度，事业也会进展顺利。不过，即便是工作开展得不错的部门，偶尔我也会对现场的一些状况产生单纯的疑问。这时，我会通过“LINE”发送信息，问“为什么要这么做”。至于对方来一句“现在我很忙，请过后再问”，把我晾在一边的事也发生过好几次。
但我觉得，这点事不算什么。假如他们听我说了些什么就摇摆不定的话，我反而会感到不安。
说到底，还是因为LINE株式会社聚集了很多“想做出好东西”的人，所以员工们只会觉得“大人物”碍手碍脚。他们感兴趣的不是“大人物”，而是“厉害角色”，是比自己更能不断地做出“好东西”的人。
如果社长做出了好东西，则另当别论，否则他们是不会对社长感兴趣的。年轻时我也有这样的想法：社长总摆出一副了不起的模样，员工可就不太好做工作了。有锐气的人往往厌恶权威。所以，我总觉得自己要是摆架子的话，优秀的人才会一个个地辞职，离我远去。
原本我就有一个疑问。
我不太明白做“大人物”有何意义。
“大人物”是什么？是倚仗职权、权力、权威支使别人办事的人。但是，我很难认为这与本质意义上的“领导能力”是一回事。因为他的部下只是在无奈地服从。靠这点是不可能激发出团队能力的，而且还会授众人以口实。
“是社长这么说的。”
“是董事会这么决定的。”
员工抱着这样的想法，又怎能做好专业性的工作呢？
那么，到底什么才是领导能力呢？
我认为，所谓的领导就是言“梦”之人。
“用户追求的是这种东西，所以就让我们来实现它吧！”
“我们要把这种价值送到用户面前！”
关键在于，是否拥有足够的说服力与热情，以聚集起周围众人的共鸣。有时也可能是一种决心。“就算只有我一个人，我也要把它做成”——有时这样的决心也能引发大家的共鸣，从而缔造出一个为实现梦想而战的团队。
推动这个团队的引擎是对梦想有着共鸣的成员们的主动性。他们不是服从“大人物”的指示，而是为实现梦想，充分发挥他们在各自领域所拥有的才能。而我认为，走在这群自立者的最前列、能引领这个团队的人才是真正的“领导”。
所以，想培养领导能力，未必需要成为“大人物”。当然，我的意思不是不要职权。在组织运营方面，职权是不可或缺的。但是，靠职权指挥他人做事并非“领导”的本质。能否用自己的梦想去推动人——这一点才是“领导力”的本质。
进而，我觉得拥有这种领导能力的员工越多，公司也就越强大。所以我认为，身为社长的我带头不做“大人物”是非常重要的。
其实，做“大人物”反倒危险。
如果社长满足于权力与职权，藐视世间的动态、用户的需求，以及在第一线直接面对用户的工作伙伴而提出意见，把公司引入错误的方向……光是想象，就觉得很可怕。
思考24 不需要“统一管理” 现场的员工才是最高决策者
工作现场正在全速运转……
这时，员工对领导的要求是什么？是准确而又迅速的决策。领导的决策迟了，现场恐怕就不得不中断工作，并积累起不必要的挫败感。进而，如果决策不正确，整个组织都会误入歧途。
那么，我们如何才能做出准确而又迅速的决策呢？
我的答案很简单——精简“数量”即可。
我认为决策有两种：一种是由自己决策，另一种是指定“决策者”。
LINE株式会社的事业涉及方方面面。我是凡人，不可能做到样样精通，如果一定要对一切事务进行决策的话，必会拉低“质量”和“速度”这两方面的水准。于是，我就把需要由自己决定的事务减至最少。我认为自己应该集中精力，只对那些社长才能拍板的事务进行决策。
然后就是指定“决策者”。把权限下放给在某个事业领域能力比我强的人，一切都交由他来决策。至于把权限交给谁？我想这才是一个领导者最重要的决策。
做决策本来就是离工作现场越近越好。因为现场的员工最接近用户。拥有与目标用户相近的感性，总是在思考用户感受的他们，无疑才是最高决策者。
这种时候，离用户甚远的社长频频冒头又有什么意义呢？比如，我已经是个大叔，现在我们要开发一个面向女高中生的服务，做设计的时候我在旁边说一句“这个红色好像不对吧”，只会妨碍人家工作。现场的员工也会“干不下去”。
与其指手画脚，不如把权限交给现场人员，请他们自由自在地想怎么干就怎么干。当然，自由伴随着责任，他们必须对最终结果负责。自由，但也严厉，这就是现实。正因为如此，工作才需要“热情”。
这在战略上也是正确的。
据说近年来军队的指挥方式有了巨大变化。过去，全世界的军队都采取严格的中央统管制度，但近年来权限渐渐向现场转移。理由很明显，因为现在游击战、局部战争已成为主流。各个战场情况截然不同，靠中央统管很难面面俱到。
这一点不也同样适用于现代商业吗？因为用户的需求已变得多样化。换言之，我们就像在各个事业领域、各个产品上进行局部战争。每个领域、每种产品的用户不同，需求各异，制造者必须具备的感性当然也都不一样。既然如此，正确的做法就是交由现场判断，而中央统管则是毫无意义的。
因此，我的工作就是指定“决策者”，然后把一切都托付给这个人，不再过问。
即使过问也是在此人被解除职位的时候。倘若更换“决策者”仍然做不出成绩，该怎么办？到那时，我会引咎辞职。
就这么简单。
思考25 商业不需要“人情” 不营造“骄纵的结构”
我认为经营公司很简单。
社长找来在某个领域比自己强的人，然后把该领域的工作托付给他。不顺利的话换人，顺利的话就不换。项目的存废也是如此。做出了成果就增加人手，做不出成果就减少人手。有时还可以解散项目。我想，经营无非就是对这一点的贯彻。
“公司运营不畅……”
我时不时会听到这样的声音。我认为我们可以把公司运营不畅的原因看得很清楚，因为数字会告诉我们是哪个项目没有出成果。
足球也是如此。假设有一支球队连战连败，只要我们分析败因，就能知道吃败仗是因为得不了分，还是因为失分过多。能进球，但失球更多，那问题是出在后卫上，这时就需要更换后防线；反之，如果后防稳固，只是进不了球，那就必须更换进攻线。除此之外，还有什么办法能让球队获胜呢？
接下来就是做不做调整的问题了。仅此而已。
但是，人们却做不到这一点。
为什么呢？因为“人情”阻碍了他们。让这个人降职的话，就太可怜了。中止项目的话，对那些成员就太残酷了。于是，他们无法做出应做的改变，拖拖拉拉，使情况越加恶化。
然而，这真是一种温情吗？
我不这么认为。对做不出成绩的主管进行降职处理，然后期待他东山再起。只要他借“懊恼”这根发条努力奋斗，实力必会随之增长，到时候再起用他就行了。相反，尴尬地保住他的位置，反而是在剥夺他奋发向上的契机。结果，别说个人成长了，我们还会因为姑息不良项目给公司造成损失。情况最糟糕的时候，我们甚至会把公司逼入绝境。这根本不是什么温情。
我向来对这种“人情”心存怀疑。
我觉得，施舍人情其实是为了保护自己吧。假如换掉业绩不佳的主管也做不出成果，社长本人就必须引咎辞职。于是，高层为避免这种情况的发生，开始模糊部下的责任。营造这种“骄纵的结构”才是他们的本意，不是吗？由此可见，公司不做本应该做的事，只会使问题复杂化。如此一来，公司经营又怎么可能顺畅呢？
所以，我总是抱着承担最终责任的觉悟，一一做出决断，或解除业绩不佳的主管的职位，或中止项目。当时也有人讨厌我，有的还恨上了我，可这也是没办法的事。当然，被员工厌恶的话，社长的工作就很难做了，但讨好员工不是社长的工作。让员工成长起来、让企业成长起来，这才是社长该做的事。为此，社长必须下定决心，纯粹地贯彻商业原则，就算行事严厉也无妨。
相反地，如果公司运营顺利，就不必做任何改变。社长要少管闲事，把一切都托付给现场，悉心维护现场以保持这一状态，并将放权贯彻到底。其实，公司在运营顺畅时并不需要社长。被现场的员工说一句“请放手”——这个程度刚刚好。
当商业环境急剧变化或公司出现危机苗头时，社长再挺身而出，改变公司内部状况就是了。
思考26 不把“经营理念”书面化 徒具形式的理念将摧毁公司
“要不要把贵公司的经营理念书面化？”
曾有企业顾问这样劝过我。
在经营企业的过程中，经营理念是非常重要的。
“公司为何而存在？”
“经营公司是为了什么？”
“公司的行动规范是什么？”
我们若不好好定下这些经营的基本理念，就会做出错误的判断和行动，并使公司陷入危机。于是，我们遂决定着手制订经营理念。
然而，很快我就产生了一种虚无感。因为我渐渐觉得，把经营理念书面化并没有实质上的意义。
首先，就算某个理念对现在的公司来说是正确的，但随着时代的变化，恐怕也会有渐渐背离潮流、背离现实的危险。当然，也许到时候适当做一点修改即可，但在修改的过程中，我们极可能再次落后于时代。特别是互联网业界变化多端，我认为没有必要硬去冒这个风险。
当然，LINE株式会社并非没有经营理念。
“提供用户真正需要的东西。”
“让社会变得丰富。”
“通过服务给用户带来幸福。”
从经营管理者到普通员工，每个人都抱着上述想法在工作。
换言之，这就是LINE株式会社的理念。只要这理念存在于日常工作之中，又何必非要书面化呢？
将经营理念书面化甚至是危险的。
因为书面化恐怕会导致理念的形式化。
比如，公司决定每天早晨让员工诵读经营理念。大家作为员工会怎么想？平时对待工作越认真的人，就越会觉得这种表面形式很无聊吧。其中应该会有一部分人表示“与其搞这种仪式，还不如让我工作”，拒绝加入诵读的队伍。
如此一来，会发生什么情况呢？
有人会出来指责他们。
“你为什么不跟着一起读？”
“你这样可不太像公司的员工啊。”
被人这么一通责备，任谁都会腻烦。于是，越优秀的人就越是想辞职走人。这完全是本末倒置。当经营理念徒具形式时，甚至能摧毁一个公司。
所以，我们最终放弃了对经营理念的书面化。
重要的不是“形”，而是“实质”。将经营理念书面化没有意义，全体员工共有同一个理念，在日常工作中去实现它才是有意义的。
为此，我们能做的无非就是只录用抱持上述理念的人，珍视为用户不辞辛劳、努力工作的员工。即使每日清晨诵读，或将字句裱进气派的镜框挂到墙上，也不意味着经营理念就能渗入员工的内心。我倒是觉得，理念因此而变得徒具形式才是最可怕的。
思考27 不需要“构想” 与其预测未来，不如专注于眼前的事
“公司对未来的构想是什么？”
“公司有什么中、长期战略？”
至今为止，我多次被人问到这样的问题，这些人里有媒体人，当然也有员工。
每次我的回答都是：“不，公司并没有什么简明易懂的构想。”
听我这么一说，部分员工会面露不安，各位媒体人也会露出遗憾的表情，简直让我有一种愧疚感。但是，没有就是没有。其实我倒是想反问一句：“公司为什么需要构想呢？”
近年来，有人指出了“构想经营”的重要性。
何为“构想”？构想就是基于经营理念，用“中长期规划”这类“可见的形式”来表述企业的奋斗目标。换言之，就是“表述未来”。外界总把“构想”说得像经营者的职责似的。
但事实真是这样吗？
谁也不知道“未来”的事。所以，我觉得很难把不知道的东西书面化，尤其是在这个变化剧烈的时代。把不知道的事说得有鼻子有眼，才叫不负责任吧。
我回顾自己过去的工作，也还是得说一句：未来无从知晓。进入Hangame·Japan株式会社时，我们努力的目标是要在面向个人电脑的在线游戏业界占据首位。后来功能手机和智能手机相继问世，要问我们是否预测到了这个未来，答案当然是“没有”。进而，LINE成长为在全球拥有数亿用户的服务，也不是靠“预测”做到的。
而这不正是商业的现实吗？
既然如此，还是别高举“构想”什么的为好。因为我们会被这构想束缚住。比如，我们要是高举“成为功能手机业界第一”的构想，就会在智能手机登场时，反应慢上那么一两拍。此时，我们不但要说服一路遵从公司构想工作过来的员工，还必须劳神重建新的构想。在这种事情上耗费精力，我们将会落后于时代的变化。
想在这个激变的时代中生存下去，最关键的一点是自己要迅速改变。硬是制造一个阻碍自身变化的东西，我并不认为有何意义。预测不可能知晓的未来，对公司来说是一项多余的工作。我们还不如先集中精力应对“眼前”的需求，并保持敏锐的神经，不断观察这项需求是否有变化的征兆。我认为这比构想更重要。
说起来，人们为什么需要构想呢？
我想，这是因为他们希望别人为自己指出未来的“前景”吧。他们不知将来会变成什么样，希望有人能为自己消除这份不安。他们希望公司明示对未来的构想，以此来求得安心。
其实，我觉得这样很危险。因为这会使人失去危机感。人类正因为不安，才会磨炼出敏锐的神经。也正是因此，才能敏锐地应对用户的需求变化，在紧要关头做出比谁都快的反应。磨炼这种野性的感觉，直接关系到一个人的生存能力。我确信，缺少大量此类员工的公司无法在这个变幻莫测的时代存活。
思考28 不简单的不是“战略” 难以理解的信息会扰乱工作现场
经营企业，易懂性非常重要。
这是我在经营企业的过程中得到的收获之一。
倘若经营者觉得“这也重要那也重要”，发布难以理解的信息，就会扰乱到工作现场。经营者应只挑最重要的内容，简单易懂地传达给员工。这一点极为重要，关系到能否最大限度地发挥一个组织的力量。所谓“战略”，其实就是这么一回事。“这也重要那也重要”不是战略，锁定才是战略。
刻骨铭心地学到这一点是在我进Hangame·Japan株式会社的时候。
在日本电视放送网工作期间修完MBA课程的我，打算利用各种经营指标和分析手法制订公司战略，例如SWOT分析、ROA、ROE等。然而，谁都理解不了这些东西。不，他们甚至没打算去理解。那是当然。他们是制作游戏的专业人才，原本就不关心这种东西。“不管三七二十一先做出‘好东西’不比那个重要吗”——当我听到他们这么说的时候，不禁恍然大悟。是的，这话完全正确。
学习“经营学”能获取各种知识。这些知识对经营者来说非常重要，但与现场的工作人员共享则毫无意义，反而只会妨碍他们工作。
想象一下饭店的经营活动，可能会容易理解一些。比如，给厨房的大师傅送去各种经营指标和分析结果有意义吗？师傅浏览文件、左思右想，结果只会让饭菜凉掉。与其这么做，还不如坚持只说一句话：“不管怎样请做出好吃的饭菜。”一家饭馆能否经营下去，归根结底要看端出的饭菜可不可口。可口的话顾客自然会上门来吃，不可口的话顾客就不会再来第二次。仅此而已。
经营企业也一样。让现场的工作人员专注于制作“可口的饭菜”（好东西）即可，此外的一切都是多余的。
所以，LINE株式会社的战略只有一条：早于任何地方推出高品质的产品。
现场的主管反复把这条简单的信息传达给员工。我认为当时的员工都对这条战略抱有信心。
当然，视场合而发的信息也是非常简单的。
比如，我们看到LINE有望热销时，贯彻的战略是：LINE事业可以不赚钱，现在只考虑怎么增加用户。
在互联网商业领域，重要的是获得用户群。用户群大了，之后就必能推行商业化。当时我认为，我们应该牺牲销售额，不管怎样先集中精力，只做能为用户带来利益的事。
说真的，作为经营者，销售额也好利润也好我都想要，这也是实情。但是，如果我发出“既要销售额又要增加用户”这种悖论式的指示，只会导致现场的混乱。与其这样，还不如让员工们全力以赴去扩大用户群。所以，我才敢于明确地传递出“可以不赚钱”的信息。
结果是，我们的员工以压倒性的速度接连开发出了免费电话、图章、游戏、企业官方账号等新服务，使LINE一跃成为世界上成长速度最快的服务之一。
思考29 守则不能攻 做好心理准备，抛弃“过去的成功”
守则不能攻——我认为，这条经营铁则可使我们在这个变幻莫测的时代生存下去。
“新事物”往往具有否定“旧事物”的一面。然而麻烦的是，所有企业都是凭借“旧事物”一路取得成功，才有了现在的业绩的。因此，它们无论如何都会力图守住“旧事物”，而无法妥当地应对“新事物”。也就是说，它们无法再发起进攻。
对此我有过刻骨铭心的体会。那是我在索尼工作的时候。有段时间我在负责给移动通信事业提案的部门工作，准备建立一个新项目，内容是通过网络连接移动设备和电子信息。但在那时，我看到的是一个严酷的现实世界。
当时索尼在推进一个与iPod有着相同理念的产品。可是，我怎么想都觉得这个产品正在不断走向歧途。之所以这么说，是因为公司为防止自家的电子信息产品遭违法拷贝，实施了严苛的技术性限制手段。
诚然，如果电子信息产品被违法拷贝，著者的权益就不用说了，公司的利益也无法得到保障。但问题是，如此一来就会做出不符合用户需求的东西，这毕竟是不对的。结果，面对互联网这一新生事物，索尼举措失度，最终败给了“无可守之物”的苹果公司。
其实我也犯过同样的错误。
当时，Hangame·Japan株式会社在面向个人电脑的在线游戏业界占据首位。恰好就在那时，对功能手机游戏的需求开始不断高涨。我们觉察到这一点，在2004年开设了功能手机游戏网站。梦宝谷网站（Mobage-Town）是2006年开设的，可见我们领先了两年之久。
但是，我们的策略错了。
我们的想法是以个人电脑为主，功能手机为辅。简而言之，就是想“守住”面向个人电脑的服务。然而，这并不是功能手机用户所需要的。
就在这当口，从半路杀出了DeNA[1]和GREE[2]。它们接连开设专门面向功能手机用户的游戏网站，并获得了巨大成功。而我们好不容易办出同样的网站则是在2008年，早已错失时机，再无挽回的余地。
这真是一次令人悔恨交加的失败。抛弃成功毕竟是困难的，我们既害怕业绩下滑，又舍不得丢掉过去的资产。作为经营者，想守住这些东西是理所当然的。然而，这却导致我们对变化做出了错误的应对。由此可见，人必须有强大的意志力，做好抛弃“旧物”的心理准备。
——这就是我从失败中学到的深刻教训。
这次失败在后来发挥了积极作用。当智能手机这个“变化潮流”到来时，经营层的全体人员都赞成“把资源集中在智能手机上”。由此，我们先于其他公司，成功做出调整，将全部精力放在了智能手机用户身上。
在这里我们得到了一次机会。因为很多在功能手机上大获成功的公司都想守住“过去的成功”，用户ID便是其中一例。它们发布的程序所要求的ID认证方式与功能手机上的一样。但这不是用户所希望的，因为操作起来比较麻烦。事实上，即使有人下载了这些程序，实际的使用率也是非常低的。
于是，LINE的规划、开发人员秉承“电话簿就是人际关系”的理念，不但不考虑Twitter和Facebook的ID，还把同属一个集团的Hangame、NAVER、livedoor的ID也排除在外，构建了一个用电话号码就能通过认证的简单机制。而这一点正是LINE广为普及的原因之一。
当时如果经营者打算“守成”，情况会如何呢？恐怕他们不会去尊重那些开发人员的判断。我不禁再次玩味起“守则不能攻”这句话。为了应对某日将再次到来的“大变化”，我想我们绝不能忘记这句话。
[1]DeNA：日本网络服务公司。1999年创立，总部设在东京。主营社交游戏平台Mobage（梦宝谷）。该平台为包括日本、中国、韩国和其他国家、地区的玩家提供由第一、第三方开发的免费多人在线移动社交游戏。
[2]GREE：日本著名的SNS网站。原为创始人田中良和出于个人兴趣创办的网站，自2004年12月设立GREE株式会社后，该网站进入正式运营。“GREE”一名来源于斯坦利·米尔格兰姆提出的六度空间理论（Six Degrees of Separation）。