经济学的重要任务是让人们知道，他们对自以为能设计的东西其实所知甚少。
弗里德里希·哈耶克（Friedrich Hayek），1988年
2007年，史蒂夫·乔布斯正处于苹果公司CEO的就任期，这可能是美国企业史上最棒的任期。但是在整整一年里，他未能充分意识到经济学的一个基本见解，使得苹果公司的发展势头险些受阻。
乔布斯怎么了？
2007年年初，苹果公司推出了iPhone，这是一款堪称“标志性”的产品。它有着开创性的设计和新颖的功能，包括多点触控屏幕、强大的移动互联网浏览器、加速度计和GPS功能等，一面世即引发热卖，好评如潮，第一年的销售就超过了600万部。iPhone发布之前质疑者甚众。微软共同创始人史蒂夫·鲍尔默说：“500美元一部？全额补贴？有套餐吗？我觉得这是世界上最贵的手机。它不能吸引商业客户，因为它没有键盘。这使得它不是一个很好的电子邮件机器。”2007年之后，质疑者被证明大错特错了。
但是在iPhone上市的第一年，乔布斯自己把时间花在一场重大辩论的错误上。从一开始，iPhone就试图做到电脑与电话兼具，它有处理器、内存、存储、操作系统、用户界面和其他许多熟悉的电脑属性。所以它理所当然地也有应用程序（简称“App”），这种称呼部分是为了使之区别于具有完整尺寸的台式电脑和笔记本电脑上的软件。
乔布斯对于公司产品的严格掌控是众所周知的。他认为，这是保证卓越且一贯的用户体验的唯一途径，所以他希望由苹果公司开发iPhone所有的App。沃尔特·艾萨克森（Walter Isaacson）在他所著的《史蒂夫·乔布斯传》[1] （Steve Jobs ）一书中写道：“iPhone在2007年年初首次出现时，你从外部开发人员那里买不到任何App，而且乔布斯最初拒绝让他们插手。他不希望外来者为iPhone开发App，唯恐产品被搞砸、染上病毒或完整性遭到破坏。”2007年1月，乔布斯对《纽约时报》说：“你不希望自己的手机像一台电脑。你最不想看到的事情就是在手机下载了三个App，然后在打电话时手机却坏了。”
在苹果公司内外，一些身居高位的人争辩说，应该让外部开发人员开发iPhone的App，这些人包括苹果公司的市场营销高级副总裁菲尔·席勒（Phil Schiller）、董事会成员阿特·莱文森（Art Levinson）和风险投资家约翰·多尔（John Doerr）。乔布斯在产品上市前拒绝了他们的想法，然后才改弦更张，在4次公司董事会会议上讨论外部开发问题。
数字化平台的经济力量
当然，我们知道，乔布斯最终改变了主意并允许外部App进入iPhone，后来又进入iPad。这是正确的决定。今天，我们很难想象有一款成功的智能手机不支持来自独立开发者的大量App。但外部App为什么是这么好的决策呢？是不是越多外部App就越好呢？
一部智能手机有一大批可用的App当然不错，但这并不是故事的全部。为了搞清楚原委，不妨假设iPhone有数不胜数的免费优秀App可用，但它们都是游戏。那么这部手机对游戏玩家非常有吸引力，但其他消费者却不太感冒。现在，不妨想象有很多各式各样的App可用，但每个都要花100美元以上。这样的iPhone将是大富豪的必备神器，但对其他人不会有太多用处。
以上两个假设情形表明一种直觉：一定种类的App，再加上一定的价格范围，将有助于iPhone流行。为了加深这种直觉，同时为了更深入地了解平台的力量，我们需要介绍微观经济学课程谈到的两个主题，也就是供求曲线和互补品这两个概念。这些概念听起来很神秘，而且其神秘感因诸多经济学教科书和课堂的教学方法而得到强化，实际上并非如此，对它们做一些探讨就可以获得有价值的见解。
图解供需关系
需求曲线抓住了一个简单的要点：对于大多数产品而言，总需求随着价格下降而上涨。在其他条件不变的情况下，如果面粉、木材、电脑和机票的价格下降，那么我们相应的购买就会增加。经济学家为这类产品绘制了需求曲线，表示这个简单的现实，如图6–1所示。
图6–1 大多数事物的需求曲线
纵轴表示产品或服务的价格，横轴表示该价格水平下的需求总量。如果价格非常高，那么总需求量将会相当低；如果价格下降到零，需求将会高得多，但不是无限高，因为即使免费，也并不是每个人都想要面粉、木材、电脑或搭乘航班。对于正常产品，把价格和需求量的所有组合绘制出来，就产生了图6–1所示的图形，它被称为向下倾斜的需求曲线。
供给与价格的关系当然大不相同。若木材商人和电脑制造商可以从产品中挣得越多的话，他们就生产越多。因此，在同样的数轴上绘制的典型供给曲线如图6–2所示。
图6–2 大多数事物的供给曲线
显而易见，接下来要在同一张图上画出两条曲线，看看它们在哪里相交，如图6–3所示。每一本经济学教科书中都会出现这样的曲线，因为它们提供了大量的信息。这些曲线显示了需求与供给相匹配时的价格和数量。该价格乘以该数量（也就是图中阴影矩形的面积）就是生产者从产品中获得的总收入。
现在看看收入矩形上方的三角形区域。这是消费者获益良多之处。他们为产品而愿意支付的数额高于P*，但他们只需支付P*。该三角形区域显示了所有这类消费者省下的钱，它被称为“消费者剩余”。生产者对消费者剩余未必感到高兴。他们宁愿得到每一位顾客愿意支付的所有款项，有时候，生产者会找到对消费者实行差别定价的方法，从而达到自己的目的。但是在更多的情况下他们做不到这一点。在竞争激烈、消费者又消息灵通的市场中，到处都是同一产品以同样价格在销售。这是如此一致，以至经济学将其称为“一价定律”。收入矩形右边的三角形区域代表得不到产品的消费者，因为他们不愿意或没能力为产品而支付P*，它是在市场均衡价格下未被服务的市场细分。
图6–3 微观经济学教科书中出现的供求图形
iPhone的需求曲线与图6–1相似，每个可用的手机App也是如此。但是，分开考虑iPhone的曲线和App的曲线是没有意义的，因为iPhone和App并非彼此独立。相反，它们是经济学家所说的相互补充的产品，或者更简单地说就是互补品。互补品的基本属性是：它们的需求曲线紧密地、可以预期地彼此交互，就像是舞厅里的一对舞伴一样。
谁动了曲线？
绞碎的牛肉和汉堡面包是互补品的经典例子。如果一家超市在夏季周末出售牛肉碎，那么它最好备有大量的面包，因为对面包的需求也会上升。一般来说，互补品是具有以下属性的产品配对：当产品A的价格下降时，产品B的需求曲线向外偏移（意味着需求上升）。[2] 如图6–4和图6–5所示，这意味着产品B将有更多的需求量，即使它的价格根本没有变化。
互补品随处可见，如瓶子和瓶盖、作物种子和肥料、钢铁和水泥、汽车和轮胎等。一些企业已经知道如何利用它们使需求和利润达到最大。例如，一次性剃刀的制造者通常会对剃刀手柄本身打折，甚至免费提供，从而刺激刀片的需求。史蒂夫·乔布斯肯定懂得App是iPhone的互补品，所以iPhone的主屏幕本质上就是一个摆放App的网格。但他最初不让手机用外部App，因而把苹果公司和两个有益的现象切断开来：一是不同的消费者对互补品有很不同的概念，二是许多个人和企业愿意免费提供App。
消费者偏好差别很大。无论牛肉碎多么便宜，素食者都不会买更多的汉堡面包。对于他们来说，面包的互补品可能是一包制作美味蔬菜汉堡包的配料。同样的道理，在iPhone的潜在客户中，“杀手级应用”因人而异。有些人想要游戏，有些想要商业工具，还有些人想要音乐流媒体，而其他人想要制作音乐，想使用社交媒体，想把手机当成小型科学仪器等。发现并满足这些偏好的最好方法，就是使苹果公司的App商店（App Store）变得接近于开放市场，而不是一家单一店主的商店。即使是苹果公司这样的创新企业，也不能独自想出Shazam和《愤怒的小鸟》：前者是一个App，它能识别房间里正在播放的音乐，然后给出歌名；后者是一个游戏，玩家可以帮助愤怒的小鸟从偷蛋的猪那里取回鸡蛋。
图6–4 当做汉堡包的肉价下降时
图6–5 汉堡包的需求向上移动
《愤怒的小鸟》于2009年年底发布，成为历来下载最多的游戏之一。它也是免费的，[3] 对于配对的互补品来说，这个属性很有意思。让我们回到需求曲线，在这个例子中，我们画两条需求曲线，一条是《愤怒的小鸟》App的需求曲线，另一条是iPhone的需求曲线。为简单起见，我们绘制两条同样大小的曲线，虽然这并不准确，但它不妨碍我们要提出的观点。
如果我们按10美元定价《愤怒的小鸟》，那么其需求曲线将给出对应的需求总量，也就是它的下载次数（见图6–6）。这条向下倾斜的曲线还告诉我们，如果该游戏定价5美元，那么显然会有更大的总需求。如果它的定价为零，即免费提供，那么从曲线可以看出需求会更大，但曲线同时也显示了更有意思的事情，即有大量的消费者剩余的产生。需求曲线下方的三角形面积实际上全是消费者剩余，究其原因，在每一位愿意付钱购买游戏的人眼中，免费获取就是占了便宜。
图6–6 当《愤怒的小鸟》价格趋于0时，需求数量增加
图6–7 iPhone的需求曲线同时向上移动
小程序，大推手
我们已经指出App和手机是互补品。这意味着《愤怒的小鸟》名义价格的下降（即从任何潜在消费者以前的预期到实际的零价格）都会使iPhone的需求曲线向外移动，从而增加了愿意按市价购买iPhone的人数。所以，像Shazam和《愤怒的小鸟》这类免费App的出现有两个效果，其一是它产生了消费者剩余，这一点很棒，因为商家总是希望客户觉得自己占了便宜；其二是它向外推动了iPhone的需求曲线，这正是苹果想要的，更多的人愿意按市价购买iPhone了。
每个App都可能只是将手机的需求曲线向外移动一点点。毕竟，有多少人愿意只为玩个游戏就花599美元（2007年初始价）买个iPhone呢？然而，互补品的影响是可累积的。每个免费App都会为iPhone提供的总功能包增加一点消费者剩余，同时也推动其需求曲线沿着苹果公司所期望的方向移得更远。一部昂贵的手机不会因为有一个令人心仪的免费App而变得使人非买不可。但是，如果有成千上万的免费App，其中一大部分是任何有想象力的顾客都期盼已久的，那么又会是什么情况？海量的App将会产生大量的消费者剩余，并将需求曲线外推得很远很远。消费者预期也会发挥作用，所有这些App及其开发人员都让消费者更有信心，随着时间的推移和新的App的出现，他们的手机将继续有价值，而且可能变得更有价值。
谁在开发这些免费的App呢？是纯粹的利他主义者，还是那些想让全世界都知道他们的才华的人？的确有这样的免费App开发人员，但是还有很多其他类型的人。除非你对免费产品的经济学原理有过很多思考，否则，在2007年你很难预见免费App的扩散，但事实证明，有很多人士和组织出于种种原因而愿意免费提供App。
免费增值业务。 云端存储提供商Dropbox和编辑管理器Evernote之类的公司找到了一种商业模式，在其中，它们为客户提供免费的基本服务，在此基础上对额外的功能或容量收费。这种方法被证明非常受欢迎，而且得到了来自众多公司的好用、免费App的支持。2009年，Dropbox成立刚满两年时，史蒂夫·乔布斯就对它提出了金额达9位数的收购要约。精明的公司意识到，免费产品可以作为其更昂贵版本的互补品，而不是替代品。免费产品使付费版本的需求增加，而不是减少。
广告收入。 许多免费App向用户展示广告，由此使开发者赚钱。谷歌为iPhone定制的搜索引擎、驾车导航应用Waze等许多App都含有广告，从中可以产生惊人的收入。iPhone上的Facebook App对消费者是免费开放的，但移动广告收入占Facebook 2016年第三季度总收入的84%。
客户服务。 银行、保险、投资等行业的许多公司为客户开发免费App。2010年10月，亚马逊推出了一项功能，让iPhone用户可以对他们在商店发现的产品的条形码拍照，这个App会立即告知是否可以以更低的价格从亚马逊买到该产品。2010年8月，美国大通银行推出免费消费者理财App，它可以让用户通过拍照来存入支票。这项使消费者剩余产生巨大飞跃的举措很快被其他银行竞相仿效。
公共服务。 许多政府机构和非营利组织把App作为其工作的一部分。因为我们住在波士顿，所以我们喜欢用一款名为Street Bump（颠簸的街道）的App，当我们驶过坑洞时，它用iPhone的传感器来定位，然后把位置传回市里。因为我们沉迷于经济数据，所以我们喜欢圣路易斯联邦储备银行（Federal Reserve Bank of St. Louis）的App FRED，它向公众提供易于访问的大量经济数据。珍妮弗·帕尔卡（Jennifer Pahlka）创建的“为美国编码”（Code for America）是一个创新型非营利组织，它让优秀技术企业的极客们在休假时与城市政府合作，开发App和其他面向公众的软件。
配对产品。 数字化产品渗透到我们的生活之中，与这些产品搭配的手机App也在激增。Fitbit和Nike + FuelBand等健康健身设备，August等智能门锁，厨房秤Drop，音乐扬声器Sonos，还有很多其他设备，都可以通过App来控制。从Viper（维普公司）和其他企业安装设备之后，人们甚至可以通过智能手机来解锁和启动汽车。
以上只是开发免费App的一些动机。只有当乔布斯相信开放苹果应用商店给外部开发商有利可图时，苹果公司才能够充分利用App，从消费者剩余和需求曲线外移中得到好处。2008年7月，苹果公司宣布该公司的应用商店提供约800个外部开发的App。三天之内，它们就被下载了1 000多万次，这是一举措被乔布斯称为“大获全胜”的成就。
开放很重要
回想一下，我们对平台的定义是一个数字化环境，其获取、复制和发行的边际成本接近零。iPhone肯定符合这个定义，但就App而言，它最初只是一个封闭的平台，因为只有苹果公司可以添加程序。该公司开放平台之后引发了大规模的创新和增长。
如苹果公司的例子所示，开放流行的平台带来了好处。最根本的是，与平台所有者单打独斗的情形相比，它带来了更多各种各样的贡献、动机和想法。这些贡献又产生两种强大的经济效益：它们增加了消费者剩余，并外推互补品的需求曲线，这意味着在任何给定的价格水平上将有更多的互补品售出。
开放平台对所有者而言还会有另外两个好处。首先，他们可获取数据，包括流行什么样的App（或其他平台内容），流行程度如何随时间变化，平台成员的偏好和行为如何等。这些数据至关重要，可用于排除故障、向平台成员提供个性化建议、决定采取哪些举措以及许多其他目的（其中一些将在下一章探讨）。其次，开放式平台创造了新的收益机会。许多iOS系统的App不是免费的，而苹果公司则对付费App收取30%的费用。2015年，这一收入来源为该公司创收60亿美元。
如果只着眼于收入最大化，那么平台也可能变得过度开放。除了收入之外，平台还有其他的权衡考虑。网络是世界上最大的数字化平台，其基础设施和架构体现了允许任何人加入并参与其中的初始意愿。这种开放性给全世界带来了巨大好处，但也直接招致恶果，如恶意软件、网络犯罪和网络战争、分布式拒绝服务攻击、网络钓鱼和身份盗用、交换儿童色情的黑网、欺骗、虚假消息，以及其他可以让人类绝望的事态发展。
兴利除弊
以上不良行为和不良内容的解决方案是构建更好的平台，也就是用管理、声誉体系和其他工具来兴利除弊的平台，它与平台所有者对利弊的定义有关。当史蒂夫·乔布斯最终同意让苹果公司向来自外部开发人员的App开放iPhone的iOS（苹果操作系统）平台时，他同时意识到管理的重要性。正如沃尔特·艾萨克森在乔布斯的传记中所说的那样：“乔布斯很快就知道有一种办法可以两头兼顾。他允许外来者开发App，但他们必须符合严格的标准，经过苹果公司的测试和批准，只能通过苹果应用商店销售。通过这种方式，苹果公司可以获得坐拥成千上万软件开发人员的优势，同时保留足够的控制权来保护iPhone的完整和简洁的客户体验。”
苹果公司的申请审批流程被指责太慢、不透明和限制太严。无论这个论点多么有道理，它都凸显了一个重要的事实：所有者在决定如何配置和管理平台时有很大的自由决定权。平台是业主的财产，而财产权是强大的。
这意味着流行的平台——那些最有效地利用网络效应、消费者剩余和互补品的经济学原理的平台——出于对内容、会员资格和流量等方面的管理选择而变得非常有影响力。正如我们在2016年所写的那样，Facebook提议媒体公司发布文章时改用社交网络，弃用公司网站，或者除了在公司网站发文之外，也在社交网络发文，然后大家分享相关的广告收入。许多媒体公司正在研究如何回应。教训是明摆着的，强大的平台可以迫使其影响范围内的公司做出艰难的选择。
不一样的先驱
苹果应用商店的大红大紫促使电信和技术行业的其他公司创建自己的平台。总体而言，这些努力的结果给我们提供了更多的视角。
2005年，谷歌用大约5 000万美元收购了安卓公司（Android），这原本是一家默默无闻的初创企业。技术博客Engadget当时评论说：“我们只想低调地问一句，为什么谷歌刚刚买下安卓？这是一家诡秘的创业公司，专门制造‘手机软件’。”几年之内，苹果App平台的一个强大替代方案的价值变得一目了然。2010年，谷歌的公司发展副总裁戴维·罗伊（David Lawee）表示，该项收购是这家搜索巨头“史上最好的交易”。还有一项交易差点就要发生，就在卖给谷歌的几周之前，安卓公司的创始人安迪·鲁宾（Andy Rubin）实际上飞去了韩国，想把他的企业卖给三星电子（Samsung）。
从一开始，谷歌的App平台以及支持该平台的手机操作系统就与苹果公司不同。首先，安卓操作系统是作为开源软件发布的，可免费提供给设备制造商，而苹果的iOS系统仅在苹果手机（以及稍后上市的平板电脑）上可用。谷歌没有把安卓本身看成一种收入来源，也没把它当成刺激设备销售的一种方式，相反，该公司把安卓作为一种媒介，用于持续传播其产品、服务以及强大的搜索引擎带来的广告收入，最后一项尤为重要。[4] 谷歌也意识到，为了与苹果的领先地位和强劲势头相抗衡，它必须广泛快速地分发自己的平台。将安卓作为开源软件发布颇有帮助，它使潜在使用者确信，谷歌以后不会以强行收取授权费等方式单方面改变安卓的使用规则。这个战略奏效了。到2011年，安卓已经成为世界上最流行的移动操作系统，然后一路前进，到2016年第三季度，它在售出的所有智能手机操作系统中占有88%的份额。
第二个不同之处在于安卓对App的管理没iOS那么严。谷歌有一家官方商店，提供通过该公司审查的免费和付费App，但安卓手机用户可以轻易安装和使用不属于该店的App。在这里，谷歌再一次决定使其平台的集权程度和严管程度低于竞争对手，我们也很难否认到目前为止谷歌的实施结果。
构建移动电话平台的其他尝试就没有这么成功了。微软曾经雄心勃勃地想学苹果公司自销设备，同时又想学谷歌通过搜索引擎广告创收，2008年，该公司开始打造手机——Windows Phone。微软非常看重这项计划，以至其在2013年买下了芬兰制造商诺基亚的移动电话业务，诺基亚本身曾经一度主宰全球手机行业，但它对于以App为中心的智能手机所构成的威胁却认识不足，反应迟钝。诺基亚当时发现自己正遭受双重挤压，一边是智能手机，另一边是来自亚洲制造商的廉价手机。
很不幸，微软的收购无济于事。针对竞争对手iOS和安卓，合并后的公司努力试图打造一个有活力的平台，但从未取得重大进展，包括Snapchat在内的许多流行App拒绝提供微软版本。截至2016年第一季度，微软手机份额不到全球智能手机销量的1%。当年年底，有评论员声称“微软的诺基亚实验已然结束”。这次失败导致两万多人被裁员，资产减值近80亿美元，创下微软历史之最。
其他尝试的结果更加糟糕。黑莓是移动设备市场的早期领导者，那些忙忙碌碌的管理人员尤其爱用，他们曾经沉迷于带有电子邮件功能的“快克莓”。2009年，20%的黑莓智能手机配置了新操作系统，其母公司RIM（动态研究公司）的市值超过770亿美元。虽然黑莓的良好安全性能和较长电池寿命对企业客户有吸引力，但是其手机机身不像iPhone和安卓设备那样令消费者动心。与此同时，开发人员为黑莓平台开发的消费型App少之又少。移动电话网络运营商希望黑莓取得成功，目的是打压苹果公司和谷歌的讨价还价能力，但是RIM动力全失，而且再也没有缓过气来。到2016年年底，该公司宣布停止生产自己的硬件，其市场价值也随之降至40亿美元以下，比高峰期跌了95%。
从这些例子得到的教训就是：在任何特定的领域或活动中，通常只有寥寥可数的平台存在发展空间，当用户不习惯“多宿主”，即同时使用多个平台时，情况尤其如此。消费者喜欢有一个以上的选择，在某种程度上是为了防范任何单一平台提供商带来的垄断感觉或表现，但他们似乎并不喜欢太多的可行选择，通常不超过两种。就移动电话而言，很少有人一次使用多个平台。
成功平台的特点
在我们观察到的平台争斗中，赢家的特征是什么？在未来取胜的特征又是什么？虽然它们并不完全相同，但是我们已经看到，胜出的平台——那些迅速成长并为其参与者和所有者提供价值的平台——往往具有一些特征。
1. 它们早早入场。它们未必是首家，例如安卓就不是，但最好不要太迟，免得许多潜在参与者已经选好一个平台，而且网络效应已经持续发生。
2. 它们尽可能利用互补品的经济学原理，知道降低一种互补品的价格会导致其他互补品需求的增加。
3. 它们让平台对众多的贡献者及其贡献开放。这种多样性增加了总的消费者剩余，当某些贡献免费提供给用户时，情况尤其如此，多样性还经由一系列“推手”将需求曲线向外推移。
4. 它们虽然维持广泛的开放规则，但同时也管理平台，为参与者提供一致和正面的体验，尽量减少不愉快的意外事件。
正如苹果公司和谷歌的例子所示，在不允许第三方创建互补品的完全封闭系统和无法从平台获取显著价值份额的完全开放系统之间，谋求平衡的方法不止一种，然而，这种矛盾的局面必须得到管理。
体验即战略
几乎所有成功的平台构建者还做了另外一件事：它们孜孜不倦地打造提供给参与者的用户界面和用户体验。用户界面是人们与技术交互的一组方式。例如对于iPhone来说，其用户界面包括了触摸屏、主页按钮、音量控制、麦克风和扬声器。界面需要吸引用户，并尽可能直观。最好的界面设计原则出自爱因斯坦的建议：“尽可能简洁，但不能图省事。”
用户体验是一个更广泛的概念，它指一件产品用起来多么有效、多么愉悦。设计师埃德·利（Ed Lea）用两张照片巧妙地总结了用户界面和用户体验之间的区别：勺子代表用户界面，一碗粮食代表用户体验。
Facebook展示了正确的用户界面和用户体验带来的两种好处。Facebook并不是第一个社交网络，它甚至都不是第一个流行的社交网络，很多人已经忘记这一点，要不从来就不知道。Friendster（交友网站）自2002年起就一直存在，MySpace（聚友网）成立于2003年，它似乎有过忠实的用户和强大的网络效应，新闻集团（News Corp）在2005年以5.8亿美元收购了它。
但是，随着时间的推移，这些平台在许多重要方面无法向用户提供服务。在成长过程中，Friendster的网站发展缓慢，表现不佳，而MySpace可能让会员有太多自由去设计空间。正如互动营销机构Fame Foundry在2009年的博客中所写：
在你认识的人当中，有几人能给自己的房子写计划，或者画一幅值得挂在客厅里的漂亮肖像画，又或者自己做整容手术？概率太低了。……好的网页设计是一门精确的艺术和科学。然而，MySpace却不同意，它允许用户设计页面的每一个细节，直至没有可用、清晰或可以忍受的东西。……相比之下，Facebook的选择是至少限制网站的基础框架。
2011年，新闻集团仅以3 500万美元就将MySpace售给网络营销公司Viant。
支付公司Stripe的成功表明，如果平台建设者充分了解用户体验需求，那么他们甚至都不需要早早入局。在2010年，帮助在线商家接受客户付款的中间商肯定不少，其中有些像PayPal（贝宝）那样针对个人和小型企业的商家，而像Chase Paymentech和Authorize.Net这样的公司则为大型卖家服务。
当时21岁的帕特里克·科利森（Patrick Collison）和19岁的约翰·科利森（John Collison）兄弟认为，对于在线商店的开发人员来说，上述公司提供的用户界面和用户体验不够快捷、简洁，也不够好用，而且随着在线商务的演进更是如此。电子商务正在成为一种随处可见的现象，它远不只是在零售网站上放满购物车，然后点击“结账”按钮，而且越来越多的电子商务在移动设备上进行。这种趋势对用户界面和用户体验提出了新的挑战。正如帕特里克·科利森向我们解释的那样：“从App重新定向到PayPal并登录个人账户，这在手机上可能做不到。”这两兄弟决定开发类似AWS的支付方式，也就是一种易用的云服务，它适合特定的用户群体，即在线商家和基于App的商家，并根据商家的要求进行扩展。
科利森兄弟开始工作之后，很快就了解到这些需求数不胜数，其中又有许多不能被现有的支付服务所满足。商家的要求很简单，他们只是希望能够接受客户的付款。但是，这些付款可能有多种方式，包括支票账户、借记卡、公司信用额度等，支付的网络和币种也各不相同。每个商家的要求都不一样，而且，由于商家不断成长，与不同的客户合作，走向国际化，所以这些需求会随着时间的推移而变化。与这些变化相伴相随的是变化无常的欺诈者、法律法规、税收和报表要求，以及其他让人不胜其烦的难题和困扰。
帕特里克·科利森在2015年夏天告诉我们：“很难让外人明白支付的事情是如此棘手。（例如）中国企业几乎不可能向中国境外的消费者直接售货。这并不是说有什么机构——无论是中国政府还是美国政府，还是其他什么机构——不想要它。关键是它非常复杂，仍然没人能设法引导。反过来说，你也没法成为一家向中国消费者直接售货的美国企业。绝大多数中国消费者都用支付宝支付。…… （但是）你又不能在美国注册支付宝的商家账号。[5] ……很多商业模式是有潜力的，是应该尝试的，但它们因为这些摩擦而不能落地。”
所以，Stripe打算创造尚未存在的事物：一个支付平台——它围绕着消除商家的所有复杂性来打造用户体验；一个面向开发人员的用户界面——它只能添加几行简单的代码。
当时，这是一个有风险的目标，它不仅难以实现，而且也可能不是市场所需。许多支付行业的人士认为，商家最看重的是低价，[6] 而Stripe对每笔交易收取的费用并不是特别低，对借记卡交易更是如此。该公司打赌许多商家愿意接受更高的费用以换取其他好处，如快速上线，较低的前期费用，轻易的技术整合，免受其他与支付系统相关的困扰和延误，以及易于扩展的能力。科利森说：“我们有个想法，应该有一个统一的支付平台，它可以直接从单独的开发人员那里拿到想法，而他们自己不能肯定这想法是否适合世界上最大的公司。双方都该有机会。”
科里森兄弟的付出得到了回报。在公开发布的5年内，Stripe已经为一半的美国互联网用户处理了至少一项支付业务。2016年11月，该公司的估值为90亿美元。帕特里克·科利森告诉我们，这种增长的根本原因之一，就是Stripe的方法允许其客户（特别是小客户和新客户）进行实验，直至找出有效的方式。他拿Postmates（下一章将介绍其更多内容）举例：“我们的客户Postmates是一家物流公司。它已经与苹果公司合作，从苹果商店直接送货。我喜欢拿它举例是因为它打算成为一家与众不同的公司。它提供需要提前预订的快递服务。这是Stripe的承诺，我们屏蔽了支付的复杂性，让它们尝试各种事情，而不是将它们限制在特定的路径上。”
Stripe的方法让商家轻松、快速地标新立异，根本不用担心支付问题。换句话说，它让商家更容易地进行迭代和实验，而这些能力在快速创新和变革的年代最有价值。随着Stripe服务的增加，其客户很可能会越来越多地从中发现价值，如兑换货币、开具发票、检测欺诈、征收税款以及遵守反洗钱法规等。
就如iPhone里的App为苹果公司所做的一样，以上服务在Stripe中扮演着相同的经济角色，它们是可以增加整体需求的互补品。来自Stripe的欺诈检测服务增加了消费者剩余，也推移了整体服务的需求曲线，这正是该公司想要的。
双边平台
像许多成功的平台一样，Stripe受益于网络效应。在Stripe的例子中，这些效果特别明显，因为它们是“双边的”。该公司平台上的参与者分为两大类，一类是想拿到货款的商家，另一类是银行、信用卡公司等涉及商家付款的金融机构。像支付宝这样的金融机构显然想汇聚很多商家，因为很多业务都会在它那里完成。由于类似的原因，商家也希望去有很多金融服务企业的地方。
在数字化行业中，双边平台存在着强大的网络效应，下一章将会多介绍几个这样的平台。现在，我们只需要注意到它们蕴藏的力量，并注意到Stripe是其中之一。帕特里克·科利森生动地向我们描述了他的野心：“我们想打造互联网GDP增长所需的基础设施。”[7] Stripe似乎做得不错，在很大程度上，它受益于灵活运用平台的力量来提供卓越的用户体验。
本章总结
• 数字化平台是当今世界上许多成功公司的驱动力。它们是强大的供需聚合体。
• 如果一种产品降价使另一种产品的需求曲线向外移动，那么这两种产品就是互补的。
• 当一个平台开放容纳外部贡献者时，其所有者获得了重大利好。随着其他人贡献互补品，对所有者产品的需求也“水涨船高”。如果这些互补品是数字化的，那么其中会有很多是免费、完全、即时的。
• 开放平台之后，平台所有者通常必须管理来自外部人士的贡献，以期维持平台标准。混乱、不安全或欺诈性的贡献可能会削弱平台的价值。
• 平台所有者凭借争取外部贡献并对其进行有效管理的能力开展竞争。但如果至少有两个平台已经存在，而消费者又不愿意接受“多宿主”，那么建立充满活力的平台就变得更加困难。
• 成功平台的构建者非常重视用户界面和用户体验。
• 许多平台是双边的，一边是一种类型的客户，另一边是不同类型的客户。
问题
A 你的产品的潜在互补品是什么？你如何以最好的方式利用它们来增加总需求？
B 尝试建立自己的平台或参与他人的平台，哪一种对你更有意义？
C 如果你正在建立一个平台，那么你的战略是什么？你如何鼓励广泛的参与，同时确保足够的质量？
D 如果你的活动空间已经存在一个成功的平台，那么你如何做到不模仿它，将自己与之区分开来？如果已经存在多个平台，为什么人家还要关注你的平台？
E 你用什么指导原则来打造一种引人入胜的用户体验？你为目标用户提供了什么价值，解决了什么问题？
[1] 《史蒂夫·乔布斯传》一书由中信出版社于2014年出版。——编者注
[2] 更正式地说，互补品的交叉价格弹性是负的。
[3] 《愤怒的小鸟》背后的芬兰公司Rovio在2015年创造了1.42亿美元的收入。Rovio Entertainment.“First Quarter of 2016 Shows Successful Turnaround for Rovio after Expected Difficult 2015,” April 6, 2016. http://www.rovio.com/first-quarter-2016-shows-successful-turnaround-rovio-entertainment-after-expected-difficult-2015.除了购买App之外，诸如玩具、手机外壳等产品的销售和授权活动也有可观的收入。Alvaris Falcon.“85 Cool Angry Birds Merchandise You Can Buy,”Hongkiat, accessed February 4, 2017. http://www.hongkiat.com/blog/cool-angry-birds-merchandise.2016年的电影《愤怒的小鸟》是芬兰最为成功的国际大片。Rovio Entertain-ment.“The Angry Birds Movie Is the Most Internationally Successful Finnish Movie of All Time!” January 4, 2017. http://www.rovio.com/angry-birds-movie-most-internationally-successful-finnish-movie-all-time.
[4] 2016年第四季度，谷歌在移动设备上收获了96%的广告搜索点击次数。更多的移动用户意味着更多的移动搜索和广告收入。Jack Nicas. “Alphabet’s Earnings Rise but Falls Short of Views — Update,” Morningstar, January 26, 2017. https://www.morningstar.com/news/dow-jones/TDJNDN_2017012614626/alphabets-earnings-rise-but-falls-short-of-viewsupdate.html.
[5] Stripe在2015年8月开始支持支付宝付款。
[6] 许多支付行业的人士仍然相信这一点。
[7] 换句话说，就是互联网上产生的全球经济活动总量。