在知识爆炸的今天，无论社会、企业、个人都必须接受“学习化生存”这一崭新理念。一个高效团队，首先应该是一个学习团队，真正成为一个学习的最佳单位。学习是创新的基础，只有善于学习，一个团队才能成为持续创新的、高效的团队。
比尔·盖茨和他的“微软帝国”的成功，创造了新时代的神话，秘诀何在？《美国软件报道》杂志一语道破：学习即财富，学习即成功，正是学习的成功保证了微软的成功。
微软成功这一不争的事实启迪我们，要建设高效的团队，必须下大力气抓好团队学习。
学习型团队的建立
首先让我们看看什么是学习型的团队。按照曼彻斯特商学院研究人员对两千多个团队的调查研究，把团队分为三种类型：创造性团队、常规型团队和糟糕的团队。这三种类型的团队呈前大后小的枣核形的分布状态。创造性团队数量不多，在前端被称为梦之队；枣核后端的数量更少，是他们称之为地狱之队的糟糕团队；居于中间的是数量巨大的常规型团队。一个学习型的团队实际上就是曼彻斯特团队模型中的创造性团队。因为学习使团队进步，而进步就体现在能做过去所不能，创造过去所不曾有。团队的基本功能特征是“协作”，协作的实质是分享和共享，分享或共享资源、知识、经验、技能，当然还有风险、挫折和成功的果实。在团队中，每一个成员都处在一种特殊的团队文化之中，这种特殊的团队文化主要体现在行为方式和规范上。对于一个企业，这种文化还贯穿到决策形成的机制之中。因此我们就可以得出这样的结论：营建学习型团队就是在团队中营造一种协作学习的文化机制和环境氛围，构造团体协作学习的交流平台，鼓励队员们在这个平台上共享知识、经验和学习能力。
为说明学习型团队建立的必要性，我们来看一个有关英国的山雀典型案例。这种山雀是英国林苑中一种很普通的小鸟禽。在英国由一个由来已久的牛奶递送系统，就是送奶工人开着小卡车把瓶装牛奶送到各家各户的门口。
20世纪初，这些牛奶瓶都没有盖子，因此鸟很容易就能吃到瓶口的乳脂。山雀和红知更鸟都学会了从瓶口中吸食乳脂。后来，在第二次世界大战期间，英国奶制品的传送者们用铝箔封住了奶瓶口。之后，英国的全部山雀学会了如何穿刺铝箔封口，重新获得了这种营养丰富的食物资源，在生存竞争中赢得了优势。与此相反，红知更鸟再也没有获得吸食乳脂的技巧。
问题是，偶尔也有一只红知更鸟学会了如何穿刺铝箔封口，但是这种本领不会被传授给其余的红知更鸟。这就是说，山雀们经历了一次非常成功的制度化的集体学习过程，而红知更鸟们却失败了——尽管从个体看，两种鸟一样有创造性，并且它们也有一样的交流方法。
唯一的区别是，山雀更喜欢群体活动，这样的群体总是保持其完整性。与山雀形成对比的是红知更鸟的领地观念特别强，相互用敌对的方式交流，保持固定的领地而不相互穿越。结论是，那些群居的鸟类学习更快，生存机会更多，进化也更快。山雀创造了一个团队的“模型”。
1.个体或群体有能力发明新的行为；
2.个体技巧可以通过一种确立下来的程序向整个群体传播；
3.种群接受个体的四处活动，他们群居一处或是成群地活动，而不是在相互隔绝的领域中原地不动。由此看来，学习型团队的建立是十分必要的。
处于学习型中的成员，总是能够形成一种业务学习和探讨的氛围，在这样的氛围中成员们能够积极地参与业务学习，交流成功的经验，探讨业务技能和创新。这种氛围的形成取决于一定的团队文化之下的行为规范。一般而言，在一个具有业务利益竞争的环境下，每一个人都有保守自身“业务秘密”的本能行为，这是不可避免的，这种情况在销售部门的各个业务人员身上表现得尤为突出。但是，总有办法通过划分业务的范围和业务分层，来使得团队成员的竞争非直接化。把团队成员之间的直接业务竞争限定在一定的范畴之内，可以使得成员之间的交流和沟通成为可能，否则团队精神就会荡然无存。另一个因素是业绩考核体系，因为管理层可以制定不同的考绩和奖励方法，从而就有可能通过方法的选择促使员工选择协作还是非协作式的行为。有一个研究案例是这样的：某公司为了提高销售人员的推销策略和销售技巧，希望业务人员能够把各自在销售实践中的经验和技巧贡献出来让大家分享，便特别设立了每季度一次的销售方案评奖。具体分为目标客户选择、产品展示方案、客户服务方法、最佳销售体验等奖项，每一个销售人员都把自己的得意之作做成演示文档参加评奖，最后把所有的方案都汇集起来装订成册，发给大家学习参考。几个回合下来，这个公司各大区的销售就取得了突飞猛进的发展，公司也形成了很好的业务学习和探讨的风气。原来公司准备组织的业务观摩，已经演变为业务人员之间经常性的互相交流和切磋。在不同性质的部门，可能需要使用不同的方法和激励政策，来鼓励这种业务交流和学习。
知识是无限的，成员的探索和创新也是多种多样的。团队需要判断，什么样的知识才是团队需要学习的，如果没有这些知识，团队将会怎样。这种判断的标准只能来自团队的使命、信仰、目标、战略、事业基盘等，认为如果一条船不知道驶向哪一个码头，那么就无法判断什么风向有利于航行。
团队的学习还会遇到一种障碍：人们只能看到自己愿意看到的事情，只能感受到自己理解的事情，只能看到预计对自己的未来有关的事情。就像当年秘鲁的印第安人，当他们看见西班牙入侵者的航船在海平面上出现时，以为是气候反常，然后继续做他们的事，因为在他们有限的经验中根本没有航船的概念。他们对不知道的东西视而不见，任凭灾难降临。一个团队也是这样。
为了使团队能够正确地学习，阿里·德赫思创造了一种被称为“未来情景企划”的做法，使团队有关成员能够进入自己所没有经历过的“未来情景”中，从而达到在遇到与未来情景有关的知识时，能够自觉地学习。团队的学习实际上有一个内在体系。这个知识型、智慧的内在体系是从团队的“原点”发展出来的，只有纳入这个体系中的知识，才能被团队所真正拥有。不能融入这个体系中的知识，即便个别成员拥有，也不能被团队拥有——企业“原点”的重要性再次凸显出来。
在对创造性团队的研究中研究人员发现，像索尼、3M、惠普、宝洁这样的公司都创造出了一种开放动力的学习系统，这种系统能使每一个员工不断地学习、更新自己。在这些公司文化中，占有核心地位的就是“源于合作的创新精神”。在一个没有合作精神的团队里，团队成员运用各种手段以达到个人目的，没有一种价值和目标可以整合员工的行为方向，没有共同的目标和价值，就不可能形成健康的团队行为规范。共同的价值和目标的建立，需要的是管理者与成员以及成员之间的理解和沟通。
在一个团队中，理解和沟通是共享知识的必要条件，也是团队成员协作的必要条件。因此，需要培育一种能够增进理解和沟通的团队文化，而团队文化的形成不是一朝一夕的事情，它是在团队成员的互动过程中逐渐形成的。在这个过程中管理者的作用至关重要，因为管理者和管理层有制定政策的权力，在公司的规章制度中要坚定不移地贯彻一种鼓励理解、沟通与合作的思想，这是一种无形的力量。管理者所采取的决策过程和程序，实际上内嵌了对合作、沟通、理解的扬、抑态度，在某种程序上这种无形的力量更加能够鼓励员工的沟通和合作行为。一个持有沟通和合作态度的团队，成员之间有比较充分的机会互相学习，共享各自的知识和经验，同时也能够不断地引导员工自身的学习和提高。建立成员培训制度，是营建学习型团队行之有效的条件之一。技术的发展和市场的变化要求团队成员不断地学习新的知识和技能，否则就不能适应市场的变化，甚至不能胜任工作。一些规模较大的团队纷纷把培训看作是增设竞争力的重要手段。有没有培训制度已经成为成员选择就业岗位的一项重要条件，团队也把培训机会作为工资之外的一种回报手段。对于一个学习型的团队来说，培训并不是由于技术和经营上的落后才进行的。培训已经成为持续不断地学习和创新的手段和工具，培训不仅包括技术业务培训、知识和技能培训，更包括团队精神和文化的传递与传播。特别是对于新进入团队的员工，这些培训是必不可少的。团队的培训可以融入业务运营和团队活动之中，形式可以多种多样。培训必须讲求效果，当然这并不是说非要有什么形式的考试不可。团队成员的培训必须是有计划的、普遍的，不能是随机的，那样会挫伤成员学习的积极性，并且损害团队的沟通交流氛围，最终破坏团队的合作化。
学习型团队的特征
所谓学习型团队，是指通过培养弥漫于整个团队的学习气氛、充分发挥成员的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型团队具有下面的几个特征：
1.拥有一个共同的愿景。
团队的共同愿景（Shared Vision），来源于成员个人的愿景而又高于个人的愿景。它是团队中所有成员共同愿望的景象，也是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着团队共同的目标前进。
2.团队由多个创造性个体组成。
团队本身应理解为彼此需要他人配合。团队的所有目标都是直接或间接地通过个体的努力来达到的。
3.善于不断学习。
这是学习型团队的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：
一是强调“终身学习”，即团队中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成团队良好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。
二是强调“全员学习”，即团队的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定团队发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。
三是强调“全过程学习”，即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（John Redding）提出了一种被称为“第四种模型”的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型团队不应该是先学习然后进行准备、计划、推行。不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。
四是强调“团体学习”，即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调团队成员的合作学习和群体智力的开发。
学习型团队通过保持学习的能力，及时铲除发展道路上的障碍，不断突破团队成长的极限，从而保持持续发展的态势。
4.组织边界的重新界定。
学习型团队的边界的界定，建立在团队要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信息作为市场营销决策的固定组成部分，而不是像以前那样只作为参考。
5.“地方为主”的扁平式结构。
传统的企业团队通常是金字塔式的，学习型团队的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。
6.成员家庭与事业的平衡。
学习型团队努力使成员丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型团队对成员承诺支持每位成员充分的自我发展，而成员也以承诺对团队的发展尽心尽力作为回报。这样个人与组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高成员家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
7.实施自主管理。
学习型团队理论认为，“自主管理”是使团队成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，团队成员可以自己发现工作中的问题，自己选择伙伴，自己选定改革、进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评估总结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行创新，从而增加团队快速应变、创造未来的能力。
8.领导者的角色更新。
在学习型团队中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对团队要素进行整合的过程，他不只是设计团队的结构和组织政策、策略，更重要的是设计团队发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况正确、深刻地把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。
学习型团队的五项原则
1.先做学生。
在学习型团队中，人人都是学生。“学习、学习、再学习”“终身学习”是全体团队成员的共识。虽然在学习型团队中管理者扮演着老师的角色，但这改变不了他是学生的角色。在学习型团队中每一位成员都是先做学生，再做老师，大家互帮互学，没有严格的师生之分。“知之为知之，不知为不知”，大家互相帮助，互相提高，共同进步。
2.取长补短。
在学习型团队中，团队成员之间关系融洽，大家经常在一起探求新知，通过交流与沟通，各人倾其所能，贡献自己所学的新知识、新技能，大家相互取长补短，每个人都可以各展所长，成为老师；反过来，他也同时虚心学习别人的长处，成为其他成员的学生或听众，互通有无，取长补短。
3.有自己的思维。
学习不是机械地照抄照搬书本上的东西，在学习的过程中必须要有自己的思维融会其中。否则，就有可能成为形而上学的“书呆子”，即人们所说的“死读书，读死书”的人，最后成为书本的奴隶。学习的过程中，在掌握其基本原理后要追求变化，让所学知识与不断变化着的实际情况相适应，做到理论与实践相结合，才能真正地解决现实问题，达到“变则通”的境界。
4.不断学习。
随着时代的飞速发展，新知识、新学科，尤其是一些边缘科学诞生，身为新时代的一分子，没有人能全部掌握这个信息爆炸时代的所有新东西。那种只需要掌握四书五经、二十四史即可齐家治国平天下的时代已经一去不复返了。学无止境，如不迅速跟上时代的变化，不断学习，就会被时代所淘汰。
5.把学习作为投资。
学习是最有价值的投资，一个人的所学将使其终生受益。并且，学习还是永远也取之不尽、用之不竭的再生资源。
那种认为学习是一种开销的观点是极其错误的，不学习的确可能逞能于一时，但绝对不可能逞雄于一世！今天的学习是为了明天的奋起，是对未来的一种投资。没有今天的努力学习，就不可能有将来的成功。
消除团队学习的障碍
要想有一个良好的学习团队，我们必须注意找出造成团队学习的障碍在何处，如此才能对症下药，做到药到病除。同时，我们应清楚地认识到这些障碍的出现是一种正常现象，不必大惊小怪，这只是我们在以往的工作中未留意而已。而当我们开始检视自己时，我们实际已踏上了学习之路，下面就是一些常见的学习障碍，以及克服它们的相应对策。
障碍一：英雄主义。
在这个竞争的时代，没有一个人希望自己落后于他人，位居他人之后。大家都想有进步，“人往高处走，水往低处流”，希望有朝一日能出人头地，一呼百应，受人景仰，接受鲜花和掌声。套一句俗话，就是“宁为鸡首，不为牛后”。但是，在团队的运作中，最重要的是强调团队的整体智慧而非个人的独立表现。因为在团队中，团队的智商大于个人智商的和，因此在一个团队中，每位成员都是同等重要的，不应该有任何的个人英雄主义作祟，而扼杀团队应有的整体智慧。
对个人英雄主义这种学习障碍采取的对策是创造双赢。当今时代，企业已不再需要也不应再强调个人英雄主义，因为单打独斗的时代已经过去了，取而代之的是一个属于团队的时代。近来，“创造一个双赢的局面”已是大家的口头禅。所谓“双赢”，指的是当我们与他人合作时，应通过彼此间高度的配合、交流、沟通，寻求对整体最有利的决策，创造出最佳效益。
障碍二：安于现状。
人是有惰性的，一经养成的习惯，是很难改变的，俗话说得好，“江山易改，本性难移”。人往往恐惧改变现存的一切，安于现状，惯于沉溺于自欺欺人的满足之中，从而不再有学习、上进的追求。
针对这种安于现状的对策是自我检视与超越。为什么有的人能实现自己的梦想，而有的人却只能抑郁而终，抱憾终生呢？他们最大的不同便在于：成功者总是不断地自我反省、自我检视，督促自己不断向前、不断超越自我；而失败者却总是畏首畏尾，安于现状，不求上进，但求得过且过，“做一天和尚撞一天钟”。每个人活在世上不过数十载而已（极少数活过100岁），人生是属于自己的，需要自己去积极地面对。当我们能够不断地反省、检视自我并聚焦于我们生命中最重要的目标时，便已启动了个人的学习。这将带动我们向更正确的方向发展，而绝不是安于现状，将所有自己曾经有过的理想锁在梦中，望天兴叹，愤世嫉俗。
障碍三：习惯性防卫。
习惯性防卫是根深蒂固的习性，用来保护自己或他人免于因为说出真正的想法而处于窘境或受到威胁。习惯性防卫在人们最深层的想法四周形成一层保护壳，保护人们免受痛苦，但是也使人们无从知道痛苦的真正原因。
习惯性防卫种类繁多，且常常发生，但通常不会引起注意。当人们无意认真接受某一个想法时，他们常会说：“那是一个非常有趣的构想。”人们用这句话来说服别人某个构想是行不通的，而真正的想法却是不想再考虑这个构想；或者人们假装支持他人某项论点，以免让自己类似的观点也遭到批评；或者在一出现困难议题时，就改变话题，但表面上则显得很有风度、若无其事的样子。
如何消除习惯性防卫？常用的方法有以下两种：
自我揭露可以降低防卫反应对情绪的影响。习惯性防卫只有在禁止讨论的环境中才会强而有力；或只有当团队假装自己没有习惯性防卫，像鸵鸟般对问题视而不见时，才会受困于习惯性防卫。一旦开放讨论，它们就会没有存在的空间。
消除习惯性防卫所需的技巧，也就是反思与探询的技巧。以探询的方式讨论问题的原因时，个人能够毫不隐瞒地摊出自己的假设和想法背后的推理过程，并鼓励别人也这样做，如此一来，习惯性防卫便无从发挥作用。
虽然习惯性防卫对团队特别有害，但团队正是转化个人习惯性防卫的最佳场所。运用团队这一场所来克服习惯性防卫，需要的是应有一个人们真正想要的愿景。其中包括团队的绩效、希望如何在一起工作，以及坦诚地说出“目前状况”的决心。
在真正的共同愿景面前，习惯性防卫变成只是目前现状的另一个面向。一个忠于真相的团队，有勇气承认自己的习惯性防卫，则习惯性防卫就开始成为一种动力的来源，而非阻力。
兼顾反思与探询的具体做法，是如果人们将习惯性防卫当成一种团队学习停滞了的信号，那么习惯性防卫也可以在团队学习过程中发挥积极作用。团队学习的实用技巧可以用于辨认下列问题：别人是否对自己的假设加以反思？是否探询彼此的思考？是否先摊出自己的想法以鼓励他人探询自己的想法？当人们感觉自己在防卫和逃避问题，或思考如何保护某人或自己时，则表明自己已到了应该重新努力的时候。
障碍四：自我设限。
到过泰国的人都会发现一个奇怪的现象：大象被缚在小木桩上，而不能挣脱。其实，凭大象之力是完全可以挣脱的，为什么它挣不脱呢？原因是当它还在幼小体弱时，粗重的铁链把它缚在稳固的大桩上，任凭它如何用尽力气地拉扯也无法挣脱，乃至它长大后，只要看到身旁地上的木桩，便认为自己无论怎样用力也是无法挣脱的。因此，只好平静地、乖乖地不动了。人类也是如此，在不知不觉的潜意识中限制了自己的思想和学习的能力，而不敢去跨越、去突破，其结果最终是不进则退或坐以待毙。
解除自我设限可以采取改变心智模式的对策。哈佛大学的阿吉瑞斯（Chris Argyris）曾说过：“虽然人们的行为未必与他们所拥护的理论（他们所说的）一致，但他们的行为必定与其所使用的理论（他们的心智模式）一致。”心智模式指的是人们头脑中的一些根深蒂固的认知与想法。两个人观察同样的事件，因其心智模式不同，因而会出现不同的解释。要解除自我设限，就必须改变心智模式。
障碍五：完美主义。
任何团队的目标都是建立在利润或效益之上的。如果某团队在研发新产品时失败了，致使所有的科研投入泡汤，付之东流，此时若团队的主管只是一味地责骂抱怨，不但于事无补，还会造成有关团队成员产生恐惧心理而心存胆怯，以后不敢有任何新的尝试。
针对这种完美主义采取的对策是宽以待人。若是一个团队不容许其成员犯错误，那么，为了自身的利益（不被炒鱿鱼、晋升等），每个人都只是干一些自己所熟悉的、会做的工作，就再没有人敢去尝试创新了。这样的团队迟早会在激烈的竞争中被对手击垮的。因此，若想使团队有一个积极学习的良好氛围，团队应有一定的容许犯错误的气魄。学习中的失误给团队造成的损失权当一种投资的成本支出，从长远看，这种投资是值得的。它会使团队成员下次做得更好，为团队创造更大的利润和效益，还可激励团队不断学习、创新，为今后的发展打下坚实的基础。
障碍六：互踢皮球。
在现实生活和工作中，当我们碰到问题或困难时，往往习惯于归罪于他人，或把问题或困难丢给别人，埋怨“老板给的时间不够”“其他部门不配合”“这事应该由他负责”等。如此一来，便不会从自身去找原因，不想从自身加以改善，而是一味地逃避和退却。
防止互踢皮球的对策是承担责任。一个大人和一个小孩的最大差别就在于大人的心智成熟，有勇气和能力去承担责任，解决问题。当一个团队遇上麻烦时，不应只是一味地怪罪他人，正确的态度是勇敢地去承担自己应负的责任，并积极地寻求解决问题的办法。只有这样，才能强化团队的学习与成长，带来另一次的更新和突破。