有人认为对团队的测评很简单，可以通过测评团队目标的实现情况来决定团队的工作成效，实际上不然。尽管从工作效果上看，两个团队取得了一样的结果，但并不表明两个团队是一样的，团队是否有活力，能否长远发展并不断自我更新，团队的内部运营机制是否有效，并不能从一个工作结果中得出。测评团队必须结合成员个体，调动他们的积极性才是最根本的。对团队内部个人绩效的测评是一个复杂的过程，许多时候难以分清个人与整个团队的成果。所以，若没有相对可行的测评措施，“滥竽充数”的现象不可避免，这种现象若不及时处理制止，可能导致团队的瘫痪——“表现不佳的人像两岁小孩闹情绪一样，备受重视；表现好却常被忽略，更糟的是，努力工作的人所得到的奖赏，就是要承担更多的额外工作”。这将打击整个团队的工作积极性，无法形成高效团队。
测评的核心问题
绩效测评可以成为团队管理中最有效的一面，也可以成为最具破坏性的一面。一名其他事情都做不好，但却能通过其员工达到其所要求结果的管理者可能会有一个更好的、成功的职业生涯，而即便是一名学识渊博的管理者，如果他不能让其员工正确或按时完成工作，那么其职业生涯也不可能维持长久。这也就是为什么运动队的教练们会早于队员被解雇的原因所在。聘用管理者，目的是为了通过团队来达到最终的结果，而不是因为他们对该“游戏”了解多少。对运动的技术方面了如指掌的专家可能能绘声绘色地评论，但即便是新闻媒体也希望由一个曾获冠军的人来担任评论员。因此，如果谁想要管理，他最好把这部分的工作降格为一种专门的技术——如果团队组织中已经有了正确的战略，那么它通常是可以降格到位的。
不管是应用在管理人员还是非管理人员身上，绩效评估的基本概念和原则都是相同的。绩效测评的核心是：
·结合组织整体业务目标，决定一整套核心的职责和具体的执行步骤或目标，由某位成员在某个时间段中完成。
·与成员沟通这些职责、执行步骤和目标，以使成员确切地知道测评他或她的绩效的标准以及希望何时能完成。
·在绩效或行为的基础上，定期或在必要时审查成员的进展情况。
绩效测评的主要核心，换句话说就是指导。如果指导是清晰的，采用以下步骤就能得到所需要的测评绩效标准：
·为每一位成员安排好年度的绩效测评会谈。
·通过收集成员绩效情况和与之相关的信息和数据，为每次会谈做好准备。接下来，决定会谈中需要讨论的具体绩效事项。要求评估他自己的绩效情况，这样，就可以通过这次会谈来讨论在不同观点上存在的差异。
·主持会谈，比照和讨论各自的评估结果。双方的差异之处也就是应该开始的交谈之处！
管理者花在准备会谈上的时间越多，会谈取得的效果也就会越明显。请牢记：会谈的最终目的以及整个评估过程不仅仅只是准确地测评出绩效情况，真正目标其实是要提高成员的效用——一般通过设立新目标，使成员们能在利润最大化的方式下运用他的技能。
测评的标准
团队成员将工作任务完成到何种程度才能合乎团队与管理者的要求，要依据管理者建立的绩效标准而定。制定绩效标准至少应满足这样一条原则：绩效标准应使成员有很多机会得以超过标准并得到管理者的赏识，同时也意味着未达到此标准的绩效是无法让人满意的。一个好的绩效标准的出台应满足以下条件：
1.绩效标准是基于工作而定的。
这一点是订立任何标准的指导性原则。一件工作是单一的，是固定的，而工作者是千差万别的，他们处理问题采用的方式方法也不尽相同，但完成工作的好与坏却是可以根据工作所达到的若干指标来衡量的，故此标准只有一个，且是对工作程序与成效取得的客观要求。
2.绩效标准是可达到的。
标准与美好愿望是两码事。绩效标准并不是高不可攀的完美境界，它应该为所有成员提供通过个人辛勤努力从而获得标准所承认的业绩（甚至超过标准）。当然，绩效标准太容易达到也会对团队产生非常消极的影响，它会给那些碌碌无为者提供生养的温床，使他们得以找到为自己开脱辩解的借口。
3.具体可衡量。
俗话说，无法衡量就无法控制。这一点是绩效标准可行的前提。标准的制定为成员提供了努力的方向，它绝不是见林不见木的泼墨山水，更不是沙漠中的海市蜃楼。管理者制定的标准必须让成员一目了然，知道通过什么途径就能达到要求，而且自己也可以进行预先的评估。几乎所有的工作都包含了数量与质量两个方面。要处理好这两方面的关系，最好的办法是将工作质量按照层次的不同，科学地分为几等，每个等级都配有对工作完成的质量的具体描述，从而严格区分。
4.达成共识。
绩效标准的制定应是管理者与成员两方面共同确认的准则。当然标准的含义就是规范、管理与要求，是成员必须接受的客观的工作鉴定，但这绝不意味着这是管理者们单方面就可以加以确定的事。与成员取得共识，是标准可以贯彻、实施、赢得一致拥护的前提。
5.标准有时间限制，且可更改。
任何一个绩效测评标准都不可能是一成不变的，它需要时间的检验。标准当初的制定，与实际施行之间会存在着或多或少的差距，这就需要管理者及时地收集反馈信息，使绩效评价标准切实发挥评价依据的功能，而非部门里的一个硬件设备，束之高阁。
权重
权重是用来表示各项绩效维度相对重要性的百分比。
1.权重的重要性。
·权重有助于团队明确各项业绩的相对重要程度，能突出重点目标。
·权重能帮助团队更好地分配和管理时间。权重应当反映各项业绩的重要性，而并非仅仅是花费在工作上的时间多少。
·权重有助于团队成员把团队和个人的工作重点进行排序。
2.缺乏权重的后果。
·会令团队成员感到困惑，不知道什么才是最重要的成果以及应重点关注哪些业绩成果。
·团队成员会认为价值评价体系缺少公平性。
·跨职能团队的领导会发现他们不受团队成员的重视。因为通常这些团队成员所获得的报酬都是由其上级主管所决定的。
确定权重的方法有专家定权法、历史资料法、数据分析法等。专家定权法是由相应的行业和领域内造诣较深的专家依据自己积累的经验确定权重；历史资料法是根据历史资料的记载，按每种指标调查结果的重要程度赋予相应的权重；数据分析法是从实际数据出发来确定权重，具体包括平均赋值法、主成分法、因子分析法等。权重分配完成以后，应反映各项绩效维度的相对重要性。
3.分配权重的方法。
·首先决定在整个100%的权重中，应该将多少比例分配给团队业绩，将多少比例分配给个人业绩；
·然后再把所有的团队权重在团队业绩维度范围内进行分配，把所有的个人权重在个人业绩维度范围内进行分配；
·分配权重时，应根据各项业绩对组织的重要性而并非所花费的时间来分配权重，权重通常以5%为增量；
·权重分配完成以后，应确保能反映团队对各项测评维度相对重要性的看法。
经验分享：
经验一：每个维度的权重一般不高于30%，不低于5%。
原因：过高的权重会导致团队成员“顾大头，扔小头”，对某些与工作质量密切相关的标准不重视。
经验二：
最重要的业绩要赋予最高的权重——30%。
原因：规避考核风险。
经验三：
最不重要的业绩要赋予最低的权重5%；有相同重要性的业绩要具有相同的权重。
原因：太低会使成员对该项标准不重视，测评标准缺乏影响力。
经验四：
权重一般是5的倍数；所有的权重加起来要达到100%。
原因：可降低计算的难度。
设计测评系统
绩效测评系统的设定是绩效测评的第一步，它是绩效测评成败的关键。设计有效的绩效测评系统是进行绩效测评的主要依据。
从绩效测评的作用来看，它是人员管理与开发的一项基础性工作，是管理者与团队成员之间的活动。绩效测评系统一般具有以下三个共同的基础：
1.实现目标的决心。
有效的绩效测评系统的第一个基础是实现目标的决心。一个有效的绩效测评系统是建立在整个团队，特别是建立在管理高层为实现目标坚定决心的基础上。团队必须知道通过绩效测评系统想要达到什么目标，并与负责发展和管理这些系统的人交流相关目标，以明确的目标和坚强的决心给予成员信心。
2.有效的绩效分析。
有效的绩效测评系统的第二个基础是有效的绩效分析。绩效分析为团队提供综合、准确的工作岗位职责。绩效分析是系统地收集具体工作的信息，用于发展绩效测评系统以及制定工作岗位职责。一个成员的工作要得到公正、合理的考核，首要的前提是他的工作岗位职责具体、清晰。
3.绩效测量。
有效的绩效测评系统的第三个基础是绩效测量。一个好的绩效测评系统必然有好的绩效测评的方法。因为测量是调资、升职、调动、培训等信息的来源，所以为了给人力资源部门提供有效的信息，用于绩效测评的测量系统必须有效度、信度，没有偏见。
在建立绩效测评制度时，必须遵循一些基本原则，这些原则是良好的、行之有效的绩效管理测评体系应满足的基本条件。
（1）公开与开放原则。
开放式的测评制度首先是测评上的公开和绝对性，借此取得团队上下的一致认同，从而推动测评的实施。其次是测评标准必须是十分明确的，上下级之间可以通过直接对话、面对面的沟通等方式来进行考核工作。在贯彻公开、开放原则时应注意做到以下几点：
·通过工作分析和岗位评价，确定团队对其成员的期望和要求，制定出客观的测评标准，并公开地表示和规定下来。
·将测评活动公开化，提高透明度，破除神秘观念，进行上下级的直接对话。
·引入自我评价和自我申报机制，对公开的绝对评价做出补充。通过自我评价，可以在满足个人需求的基础上增进团队目标的实现。
·根据团队目标的不同，分阶段引入测评标准和规则，使团队成员有一个逐步认识、理解的过程，实现绩效测评时成员与团队的协作。
（2）反馈完善原则。
及时反馈测评的结果，能发现测评工作中的不足，也能总结各方面成功的经验，好的东西就坚持下来，发扬光大；存在弊端的东西，加以纠正和弥补，从而完善团队的各项管理活动。
（3）定期化与制度化原则。
绩效测评是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效测评是对团队成员工作绩效的测评，也是对他们未来行为表现的一种预测，因此只有程序化、制度化地进行绩效考核，才能真正了解成员的潜能，才能发现团队中的问题，从而有利于团队的有效管理。
（4）可靠性与正确性原则。
可靠性是指某项测量的一致性和稳定性。测评的可靠性是指绩效测评方法保证收集到的工作绩效信息的稳定性和一致性，它强调不同管理者之间对同一个人或一组人评价的结果应该大体一致。
正确性是指某项测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效测评的正确性是指绩效测评办法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容的正确性，即测评事项能真实反映特定工作内容（行为、结果和责任）的程度。
可靠性与正确性是保证绩效测评有效性的充分必要条件，所以一个绩效测评体系要想获得成功，就必须具备良好的可靠性和正确性。
（5）目的性原则。
测评是手段，必须和相关的管理活动结合起来。
·测评要与招聘、选用、晋升相结合。
·测评应与培训、进修相结合。
·测评应与工资调整相结合，应与奖惩相结合。
（6）全面与重点相统一原则。
测评应辩证全面。对测评中发现的问题，切忌“攻其一点，不及其余”。要辩证地、公正地对待每一位被测评的成员，多层次、全方位地分析问题，提倡多一些理解。
测评的重点应放在成员的贡献上。以贡献为主的测评能够激发成员的积极性，使成员心情愉快地投入工作。
（7）可行性原则。
所谓可行性是指任何一次测评方案所需的时间、人力、物力、财力要为使用者的客观环境条件所允许。因此，它要求在制订测评方案时，就要根据测评目标合理设计方案，并对考核方案进行可行性分析。
绩效测评系统设计完毕后，团队管理者就要根据绩效测评的本身要求和所要达到的目的来选择最佳的测评方法，因为测评方法将影响到绩效测评的最后结果。
①客户关系图法。
客户关系图是指描述团队的客户以及说明团队能为客户提供哪些产品和服务的一幅清晰的图示。这幅图能够显示出与该团队相关的内外客户，以及客户需要从团队所获得的产品和服务。该图完成以后，即可清晰地表明团队与客户之间的价值创造关系。
当团队的存在主要为满足客户的需求，提高客户的满意度时，使用客户关系图方法最有效。
客户主要指那些需要团队为其提供产品和服务，并帮助他们工作的人或组织。客户既包括组织外部的顾客，也包括组织内部的同事。当团队的存在就是为了要满足客户的需求时，就必须考虑客户对团队的要求。客户的需求是团队绩效测评维度的主要来源。
步骤一：运用客户关系图确定团队的客户及其需从团队获取的产品或服务。
步骤二：确保所列出的每一个项目都是客户所需要的业绩成果，去掉那些不值得测评的项目。
步骤三：从组织的角度考虑以下问题：“哪些成果是组织希望从团队获得的？”用来回答这些问题的关键词就是团队给组织创造的价值。
步骤四：把列出的业绩成果重新规范命名，用简练、准确的词语来描述团队应完成的工作。
②工作流程图法。
工作流程就是贯穿交叉于各道工序之间，为了把一些有价值的服务或产品提供给客户的一系列步骤。客户既可能是组织内部的，也可能是组织外部的。
工作流程图是描述工作流程的示意图。
优势所在。
·能够把质量、流程再造计划与绩效管理联系起来。
·那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作过程中的有效性进行评估。
·对工作流程进行规划可以把握简化和重新设计流程的时机，从而形成更合理的工作流程和更佳的团队绩效。
应用时机。
当团队的工作具有清楚、明确的工作流程时，使用该方法最有效。
使用方法。
工作流程图中包含三个测评维度：
·向客户提供的最终产品；
·整个团队应负责的重要的工作移交；
·整个团队应负责的重要的工作步骤。
③组织绩效目标法。
组织绩效目标是指依据组织的战略与经营计划，确定的任务和努力方向。
应用时机。
当团队存在的目的主要是为了帮助组织改进绩效目标时，利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度的方法最有效。
可测量的目标可以包括以下一些内容：
·降低生产成本；
·压缩运转周期；
·增加销售额；
·提高客户的忠诚度等。
操作步骤。
步骤一：了解组织的绩效目标。
步骤二：确定有哪些组织的关键业绩指标，团队可以对其产生影响。
步骤三：如果团队能够对其产生影响，那么思考一下：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到自己的目标？”
步骤四：把这些成果作为团队的绩效测评指标。
④业绩金字塔法。
业绩金字塔是一种用来确定团队绩效测评维度的方法，其出发点是明确业绩的层次，界定在组织所有的业绩成果中，由团队所负责创建的部分。团队应选择那些能够把团队目标和组织目标紧密联系起来的绩效测评维度，把团队的业绩和组织绩效紧密联系起来就能够保证团队的成功，为整个组织目标的实现做出贡献。
应用时机。
当团队的绩效目标是组织大的绩效目标中的一个小的组成部分时，可以采用业绩金字塔的方法来确定团队绩效测评维度。
操作步骤。
团队应该通过思考和回答以下问题来构建业绩金字塔：
步骤一：整个组织（团队是其中的一个组成部分）的宗旨或功能是什么？组织要达到什么样的业绩目标？
步骤二：需要哪些业绩成果来帮助组织达到绩效目标？（不断重复提出这个问题，直到所有的业绩成果都得到确定为止。）
步骤三：界定在这些业绩成果中有哪一项应该是由该团队负责创建的？
如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些方框才是该团队需要对此负责的。通过对业绩金字塔的观察和分析，团队可以确定它应当对此负责的业绩成果。
误差校正
在绩效测评过程中会出现各种误差，所谓绩效测评过程中的误差，是指测评者对团队成员工作绩效的测评与成员的实际工作绩效之间有差距。造成测评误差的原因很多，例如测评项目设立不当、测评各项之间所给分数值不当、测评的目的和意义不明确、测评程序不严格以及测评者未进行培训，等等。以下是几种常见的误差：
1.晕轮效应误差。
这种误差现象意味着测评者对被测评者的某一业绩要素的评价较高，从而导致测评者对此人所有的其他业绩要素也评价较高。当测评对象是那些对测评者表现特别友好或特别不友好的成员时，这种问题最容易发生。晕轮效应误差可以通过加强对测评者的培训来校正。
2.光环效应误差。
当一个人有一个显著的优点的时候，人们会误以为他在其他方面也有同样的优点，这就是光环效应。在测评中也是如此，比如，被测评人工作非常积极主动，测人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀，从而给被测评人较高的评价。在进行测评时，被测评人应该将所有测评人的同一项测评内容同时测评，而不要以人为单位进行测评，这样可以有效地防止光环效应。
3.趋中误差。
测评人倾向于将被测评人的测评结果放置在中间的位置，就会产生趋中误差。这主要是由于测评人害怕承担责任或对被测评人不熟悉所造成的。在测评前，对测评人员进行必要的绩效测评培训，消除测评人的后顾之忧，同时避免让不熟悉被测评人的测评人进行测评，可以有效防止趋中误差。
4.近期误差。
由于人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显，所以容易产生近期误差。测评人往往会用被测评人近一个月的表现来评判一个季度的表现，从而产生误差。消除近期误差的最好方法是测评人每月进行一次当月测评记录，在每季度进行正式的测评时，参考月度测评记录来得出正确测评结果。
5.过宽、过严误差。
一些测评出于各种原因，总是以测评量表的最高分来进行测评，这就是所谓过宽测评，从而导致了过宽误差。一些管理者总是以测评量表的最低分数来进行测评，这就是所谓过严测评，从而导致了过严误差。
克服绩效测评这类误差的办法，除了培训管理者，激励他们进行正确测评外，还可用两种方法进行控制：一是控制评定结果的分布状况，使被测评者的测评结果接受正态分布；二是降低测评量表本身的模棱两可程序，制定多维度的、清晰的测评标准。这两种方法的理论基础不太一样。强制性的分布对管理者有较强的控制，但在某些情境下一个宽容的分布也可能是准确的。
6.压力误差。
当测评人了解到本次测评的结果会与被测评人的薪酬或职务变更有直接的关系，或者惧怕在测评沟通时受到被测评人的责难，鉴于上述压力，测评人可能会做出偏高的测评。解决压力误差，一方面要注意对测评结果的用途进行保密，一方面在测评培训时让测评人掌握测评的技巧。如果测评人不适合进行测评沟通，可以让其他人或者部门代为进行。
7.完美主义误差。
测评人可能是一位完美主义者，他往往会放大被测评人的缺点，从而对被测评人进行较低的评价，造成了完美主义误差。解决该误差，首先要向测评人讲明测评的原则和操作方法，另外可以增加员工自评，与测评人测评进行比较。如果差异过大，应该对该项测评进行认真分析，看是否出现了完美主义错误。
8.记录效应误差。
测评者忽视成员现在的表现，注重记录情况，从而出现记录效应误差。如果过去的测评记录分数较高，测评者将按照这一记录给予高分，即使是这次测评的分数很低，测评者的打分通常也不会低于上次。
9.自我比较误差。
测评者不自觉地将被测评者与自己进行比较，以自己作为衡量成员的标准，这样就会产生自我比较误差。解决办法是将测评内容和测评标准细化和明确，并要求测评严格按照测评要求进行测评。
10.盲点误差。
测评者由于自己有某种缺点，而无法看出测评者也有同样的缺点，这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。