你通过与员工的互动来管理员工——正如跳舞也是一种互动。你根据不同的节奏引领、跟随、移动，尽力充当一个和谐的单元，避免撞到别人。在本章中，你将学到如何优雅地迈着舞步走向最终解决。你会学到聚焦答案的领导力和管理技巧，这会帮助你和你的员工在工作中表现到最好。和舞蹈一样，你在这个过程中也会享受到很多乐趣。
既然管理是通过人把事情做好的艺术，那么它就涉及人与人之间的互动，也是人们相互影响的过程。因此，人事管理不是一个单方面的独白，而是所有相关角色的对话。
和你学跳舞或者学骑自行车一样，学习总是包括两部分——你在学习的“内容”和你未来应用它的“方法”。或者，简单地说，就是学习的“什么（What）”和“如何（How）”。
这七个步骤构建了你与员工互动的模式。它们塑造了你们互动的过程，这里的“过程”指的是互动的形式，而非内容。所有人与人之间的互动都是由内容（对话的内容）和方法（如何互动）组成的。你如何提出一项要求，讨论的话题的排序，这都是互动的方法。讨论什么话题、预算多少、员工的业绩表现等属于互动的内容。
“解决问题的探戈”比喻的是互动的“方法”部分。在读完后面的内容之后，这种“术”的不同步骤会更清晰。现在，请相信这7个步骤存在于所有的互动中，包括一次会议，一次对话，乃至一封邮件。其实，你可能会认出大部分的步骤，至少是一部分，因为你很可能已经在一定程度上使用过它们。当然，你作为管理者是工作中的引导人——你为员工确定节奏和方向。
依次介绍这些步骤可以帮助大家记忆，但是，我在此提醒大家注意几点。
首先，我们用一定的顺序展现这些步骤，但是，这仅是为了帮助大家记忆。在实际运用中，包括在后文的案例中，你会看到只有一个步骤，即邀请的步骤（与对方建立工作关系）是固定在第一位的。后面的步骤的顺序依情况而定（话题、伙伴、情况，等等）。同时，正如优雅的舞蹈从来不是随意跳出的，解决方案的步骤就像是一个流畅的探戈，而不是混乱的、毫无秩序的乱蹦乱跳。
其次，在一次对话中你可能不会用到所有的7步，你会根据要解决的问题选择你认为重要的和必要的步骤，选择的主要依据是每个步骤的有效性。
解决方案的步骤很简单，但是可能的组合非常多。
在7个步骤中蕴含的“方法”使你通过有序、不断变化的方式与员工沟通和工作。作为聚焦答案型的管理者，你的工作难道不是帮助员工自己成长，或者帮助员工获得自我成长的能力吗？
为了方便读者阅读，我们为每一步设计了一个图标，帮助大家更好地阅读。希望这些图标可以帮助大家学习书中的不同层次的知识，增加阅读的趣味性。
创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题
现在花时间想一想……早上你进入办公室做的第一件事情是什么？你是不是左手举着咖啡杯，右手拎着公文包，直冲办公桌，既不看四周也不说话？当然不是。你走进公司，看看四周，和人打招呼说“早上好”，有时还会和人握手。你花点儿时间和你的秘书说早安，有时会问问秘书周末过得怎么样，或者他的孩子最近怎么样。这就是你开始工作的方式。除非你想独自舞蹈，否则你需要邀请人与你共舞，这就意味着你需要和人接触，伸出手去——也就是交际。
虽然这看起来不言自明，但是当你观察一下周围的同事，你会惊讶地看到很多时候这一点都被遗忘了。有时候人们想当然地认为，这没有必要。人们似乎认为：“哦，可是我们已经共事很多年了，没必要打招呼问好了……”想一想，如果你家里的成员突然间都决定没必要相互打招呼了，因为你们已经在这个家庭里太久了，家里的气氛会是怎样的？
交际不仅仅是对人友好，不是总是装作一副“好好先生”的样子。交际是与人接触，交际的目标是与你的同事建立最佳的工作关系。交际意味着你要伸出手去，与他人接触——让同事和员工觉得你对他们感兴趣，无论是从做人的角度还是工作的角度，你都重视他们的价值。交际很简单，但人们也很容易忘记。你可以通过握手、和人打招呼、对别人感兴趣的事情表达兴趣、记住并提醒人们过去的事情并表达你对此的重视和记忆等等开始交际。与人交际的方式多种多样，选择最适合你的方式，选择你觉得舒服的方式。
作为管理者，你可以通过交际这个工具创造最有建设性和合作气氛的工作环境。有很多你要这么做的理由。首先，绝大多数人都希望能够工作得愉快，在积极的环境中工作会让人感到愉快。在工作中感受快乐不是说要天天开派对，而是在日常语言和工作中让大家有所收获。
其次，如果和同事建立了良好的关系，他们会给你犯错的空间。当你说错话或者做错事情时，如果你和同事有着良好的关系，你的错误会更容易被原谅。
最后，这一点可能是最重要的，在管理中你有时候需要处理困难的情况。有时候在做出艰难的抉择后，大家需要承担负面的后果、沟通，并采取措施。有时候人们不得不承担决策带来的艰难的变化。这时你与员工之前建立的关系越好，用建设性的方式处理这些困难的情况就越容易。
推进工作关系的建议
所有这些建议都有一个底线——建立积极的工作关系，越强越好。需要让员工和同事愿意与你共事，这种工作关系越积极，你们共同找出问题解决方案的时间就越快。
带人小贴士：
强大的工作关系是合作与变革的发动机。
那么，创建强大的工作关系的良方是什么呢？下面是10个帮助你的建议。
①确保你建立了一个积极且相互尊重的工作关系。在理想的状况下，这可以确保你的同事有着积极合作的良好心态。
②关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言。如果想要和某个人沟通，最好要说对方的语言——包括措辞语句，也包括其他非语言的层面。
③在分析情况的时候，快速、清晰、简明。要让对方认可你作为管理者和领导的位置，你需要展现出关注和正确处理事情的能力。不表态的陈述、玄妙的术语、复杂的专业词汇只会让问题更复杂。与现实脱节的理论上的“杰作”，还有展现自己的智慧，这可能在很多公司都很常见，但是这不会帮助你建立坚实的工作关系。这么做你可能会让他们印象深刻，满足虚荣心，但是不会对工作推进有什么帮助。
④简单——现实情况已经足够复杂了，没必要让问题更复杂。
⑤以对员工有效的方法为基础。虽然员工可能会询问你对各种问题的看法，但是总有一些事情是他们做得很好的。所有问题的情况都包含这样的要素，我们可以在此基础上以积极的方式构建解决方案。
⑥承诺很关键。如果你摆出不做承诺的技术专家的姿态，你很快就会出局。诚实地向同事和员工做出承诺。
⑦远离做他们的救世主的幻想（“没有我你们什么也做不了。”“我是不可或缺的，因为我对你们解决这个问题至关重要。”）。提醒自己不要扮演传道者的角色（“我看到光了！如果你们按照我说的做，我保证你们会在公司很成功。”）。记住卡尔·惠特克的话：“管好你传教士般的使命感，否则你会被食人族吃掉。”
⑧合作。你无法在真空中工作，而在公司中工作意味着要与人一起工作。从这本书中你会学到，团队（Team）代表一起工作的每个人可以做得更好（Together Everybody Achieves More.）！
⑨慢一些，顺其自然。在商业环境中，很少有“一见钟情”的事情，所以要花时间慢慢培养，从第一次接触慢慢发展到合作关系。
⑩黄金法则：演变优于剧变。
促成员工合作的劲能推进器：“肯定组合（yes-set）”
语言像传送带一样，在你和你的员工之间来回传递着信息。我们在Chapter2学到的解决方案谈话的各个方面就像是传送带的润滑油，让传送带工作得更顺畅。而“肯定组合”会让传送带的传输加速，是进行对话的有效工具。
出色的销售人员都会自然而然地使用“肯定组合”技能，他们在用到这一技能的时候有时都不一定意识到自己在用它。在“肯定组合”技能中，谈话的另一方也就是你的员工会对一系列明显的问题或陈述给出积极的反馈。在起初几次积极的反馈之后，双方沟通的氛围很可能会变得更积极。这种“肯定”的心态会让对方在后面比较困难的问题和陈述上也给出积极的反应。当你微妙地使用这一技能时，“肯定组合”会给谈话营造积极的氛围，推动你与员工的协作。
大部分日常和与工作无关的对话一开始都是从没什么意义的事情开始的，如“最近怎么样啊”“天气很好”，等等。这些乍听琐碎的话可以用于“肯定组合”。这些事情与实际谈话的内容有关或无关都可以——因为“肯定组合”的目的是营造积极的对话氛围。
良好地运用“肯定组合”，也就是说，要根据实际情况调整开始时的对话。在董事会开头说“今天天气不错”既不优雅也与会议无关。适当的“肯定组合”问题在很大程度上要根据情况、地点和商业文化进行调整。
如果你把赞美与“肯定组合”和积极的建议结合起来，就为合作助推器增加了发动机，你可以预想到，这会给谈话带来神奇的效果。
举个在实际工作中“肯定组合”发挥作用的例子，在某一次会议的开头，你可以这么说：
“大家好，感谢大家准时到会（赞美）。这又是周一的早上（肯定），是一周的开端（肯定），在座的每一位上周五都收到了材料（肯定）。现在，大家都在（肯定），我们按照会议议程，会议开始（肯定）。我们会在11点的时候安排短暂休息（肯定），然后开到午饭时间（肯定）。在此我想感谢玛丽准备会议资料，并且和以前一样，准时把材料准备好（赞美）。我想大家都看过材料了（赞美），形成了一些看法和意见，会对我们接下来的会议有帮助（赞美和建议）。”
这种方式可以鼓励团队积极地思考，期待会议产生积极的结果。
调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法
没有人在真空中生活，同样，也没有人在真空中工作。我们遇到的每一件事情都是在一个情境中遇到的。在很大程度上，这种情境决定了、至少极大地影响了我们感受事情的方式。
下面是我们日常生活中一个简单的例子。当你处于工作中比较繁忙的阶段时，有许多事情需要你紧急处理，你会发现自己没有给爱人足够的关注。因为你没有给爱人足够的关注，你和爱人之间爆发了冲突，你可能没办法用简单的“我的确关注你不够，但是我真的爱你”来平息冲突。考虑到你没有给爱人足够关注的情境，这句话——虽然你是真心的——和你在正确的情境下说出有着不一样的效果。说“我爱你”更适合在有酒、吊灯、玫瑰，特别是有时间的情境中。
一个极端的商业案例可能会更清晰地解释情境的重要性。假设一家公司在庆祝公司成立十周年，公司正在准备下周要举行的全体员工、客户、供应商都参加的大派对。在派对举行的前一周，生产线上出了一次事故，两名员工在事故中丧生。这会是举行派对的好情境吗？你会取消这次派对，还是至少把派对换成另外一种不同的形式？会的。如果派对照常举行，仿佛什么都没有发生过，这是对死者非常的不尊重，仿佛在公司和员工看来，员工的生命无足轻重。
所以，情境（或者说环境）对所有的事情都有着很大的影响，那么情境需要我们给予适当的注意力。情境的重要性很简单，因为它是那么显而易见；但是又很复杂，因为环境中有许多影响因素，有一些我们几乎无法施加影响。让我们看一下你该如何用最好的方式处理情境的影响。
当你遇到一个问题的时候，很重要的一点是要仔细研究问题发生的情境。在工作中遇到的问题也是一样。比如，你要和一个新的团队一起工作，你想要了解这个团队和团队的各位成员，了解他们合作的情况；又比如你所在的公司进入了新的领域，你需要花大量的时间、精力了解情况，之后做出决策。
如果你还在公司承担了内部教练（Coach）或者导师（Mentor）的职责，会有员工找你寻求帮助，因为他们认为自己在工作中没有朝着正确的方向前进。作为教练，花时间问员工问题，了解员工所处的情境和工作的环境，可以使你更有效地帮助员工解决问题。你可以大致按照这样的方向问问题：“很高兴你来找我咨询。虽然我也在同一家公司工作，但是我并不知道你和你的工作的很多情况。所以，请允许我先问你几个问题。在我们开始解决你面对的挑战之前，讲讲你自己的一些情况吧。你在这里工作多久了？你在公司确切的职责是什么？你的职业发展路径是怎样的，优势是什么？如果方便的话，可以讲一下你的个人生活吗？”
即便你已经和他共事了很长时间，你也可以问这些问题，原因很简单（如果你对自己和他人诚实的话），你也许对对方了解得不多。在公司中有这样一个奇怪的悖论，你和一些人每天一起工作，共事了很多年，你觉得自己很了解他们，但是同时，你几乎不知道他们在私人生活中真正的样子。这也是为什么一开始你最好通过充足的社交和他们建立良好的工作关系（见第一步）。
情境问题告诉踏进你办公室的人，你更关注的不是他的问题，而是他这个人。这本身就告诉他，你尊重并且欣赏他。这是一个强大的互动——不仅在情感方面如此，在获取和给出帮助你找到解决方案的信息方面也是如此。
探索和明晰你与员工对话的情境也帮助你与对方对话、倾听、讲述。你与员工建立了良好的关系，有极好的机会继续一同工作。
帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效
对于足球运动员来说，在比赛中获胜的方法是让球进入对方球门的次数比球进入我方球门的次数多。双方在球场上有各种各样的招数，但是他们心中有同一个目标——得分（Scoring goals）。
这是每一位管理者和工作的人都要记住的一点。
带人小贴士：
没有目标，就无法成功。
作为管理者，设定正确的目标以及帮助员工设定正确的目标是关键性的任务。目标就像是路标，给员工的行动指示方向。混乱、不清晰的路标会让人走错路，对于用最短的路径到达目的地毫无帮助。
无论你和谁谈话，清晰、具体、实际的目标对于实现迅速、持久性的效果都很重要。这里有一个极有用的“目标设定”问题：“这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你（公司）有用？”这个问题在开始目标设定方面是个强大的工具。你可以在每次会议的开始用这个问题，让大家更关注目标，而不是讨论琐碎的话题。
目标设定是一个互动的活动，不是单方面一蹴而就的。目标设定是个持续的过程，每次一个（部分）目标实现了，或者失败了，根据这一情况后续的目标会调整。明白目标设定是一个持续的过程，这一点很重要，因为这可以让我们避免陷入错误的思想——“一旦目标设定了，就要一直坚持下去。”商业环境充满变化和机动性。
让我们先仔细看一下在这个关键的一步中发挥作用的所有因素。
制定目标的基本原则
1.公司目标是第一位的
工作的现实告诉我们，公司的目标要优先于个人的目标。如果你只是为实现对自己有利（或只对自己的团队有利），而不是为了公司目标而努力，很明显，最后结果会事与愿违。作为管理者，你的一项工作就是看公司前进的方向，并根据公司的目标调整你的目标。看一下这个案例。
一家制造工业阀门的跨国企业做出决策，它的一家子公司要缩小规模，在这个过程中，子公司的所有部门要裁员15%。在这个决定公布之后不久，这家子公司的总工程师杰弗瑞给总部发了一封长长的备忘录。在这个备忘录中，杰弗瑞说，他带领的工程部门对于公司至关重要，工程部门的所有成员都是不可或缺的，一个人都不能被裁掉。他在备忘录中给出了另外一个裁员方案，杰弗瑞在里面详细列出了公司其他部门所有他认为无关紧要的冗员的名单。他的个人目标是在裁员中保持自己团队的完整，不要被裁员。对于他的工程部门的团队成员来说，杰弗瑞是一代英雄。但是，猜猜谁不高兴呢，是朱利安，子公司的CEO。杰弗瑞没有告诉朱利安他发了这封邮件，所以当公司总部告知朱利安这件事时，他感到很吃惊。他目瞪口呆，第一反应就是当场把杰弗瑞开除。
朱利安在工作经历中明白——他也是经过一番挫折才学会的——按照冲动做事常常产生相反的效果，所以他约杰弗瑞开一次会。在等杰弗瑞开会的时间里，朱利安回想起了他在公司早期的时光。
在朱利安事业的起步阶段，他是一位年轻的工程师，受到事业野心的驱使，他也犯过类似的错误。所以朱利安决定先听听杰弗瑞怎么说。在会议上，他很快就明白，杰弗瑞这么做真的是出于对自己的团队和公司的利益考虑。朱利安对杰弗瑞说，他很欣赏杰弗瑞对工程部门的维护，但是绕过自己这位CEO做那件事是不能接受的。朱利安指出，裁员要在所有的部门执行，工程部门也不能例外，子公司的未来需要他们降低成本。他给杰弗瑞两个选择，一是维护和坚持自己在备忘录中的立场，离开公司；二是配合裁员工作，帮助公司确定对各方都最佳的裁员方案。杰弗瑞开始明白他的行为对整个公司的影响，意识到自己犯了一个巨大的错误。他选择了继续待在这个职位上，支持裁员计划。在谈话的结尾，朱利安请杰弗瑞撤回发给公司总部的备忘录，邀请杰弗瑞撰写一个工程部门的裁员计划，裁员计划要保证工程部门保持其重要能力。朱利安还提出了对于不适合公司的解雇人员的“再就业计划”。这件事情的结果是，杰弗瑞的目标很快就与公司的目标实现了一致。
带人小贴士：
如果你想更快升职，就要使你的职业目标与公司目标保持一致。
2.尊重员工的目标
公司是由员工和员工操作的机器设备组成的。即便是在大部分现金都花在硬件和投资上的资本密集型公司，公司资本的一大部分也是员工。如果你认为员工是一项重要的投资，你希望从投资中获得不错的收益，那么你自然而然需要对员工表示尊重。
有一些冷硬派、愤世嫉俗的管理者在工作和生活时有这样的假设：每个人在工作的时候都争取做最轻松的活儿，争取在领薪水的同时麻烦事最少。这一类管理者在员工管理方面不是很成功，这种不信任让他们没办法挖掘员工的潜力，失去了很多机会。
相比于这一类管理者，运用聚焦答案模式的管理者认为，每个人都会尽力做到最好，除非这种想法被证明是不对的。在此我想提醒读者，这不是天真的管理者天真的假设，必须抓住的一点是“除非这种想法被证明是不对的”。衡量员工的努力和控制工作效率一直是管理者的主要任务之一。
以尊重的态度对待员工和你的团队意味着你接受他们的价值观、观点、想法，即便你可能不赞同（只要这些想法不阻碍团队的成功）。拒绝或者否定他人的观点通常会引发紧张的关系，是不利于工作的。比如，对压力敏感的人常常被人视作是软弱的，特别是在商业环境中。但是，这些人也常常是对公司发生的事情最敏感的人。因此，如果你尊重他们的高度敏感，带着敏感度去问他们问题，他们可以教给你很多公司的事情。尊重员工无害的“怪异”不会给你带来损失，而是总会带来红利。
要确保你的干涉聚焦于员工的利益。权力游戏、马基雅维利主义的机器等类似的存在是我们日常生活的一部分，它们也发生在商业的丛林中。如果你希望学会如何处理这样的事情，我推荐你从Chapter6寻找答案。在这里，我只是简单地说，聚焦答案型的管理者有着强烈的道德原则，不做伤害员工个人的事情。
成功的聚焦答案管理总是在努力提高生活的每一个方面，改进在公司的工作，员工也会从中受益。同时，这种道德的方式也是很实际的——快乐（至少是满足）的员工会对公司贡献更多，他们愉悦地工作，为公司的利益贡献自己的力量。整体关注个体，个体有利于整体，在这样的生态结构中，整体和个体的价值都得到了最大化。这种“道德”和“实用主义”的组合，我们称之为“道德实用主义”。
下面是一个极端的案例。
一家大型工业承包商公司的员工需要频繁出差到国外的项目中去，因为公司的许多项目都是在国外。这给员工和员工的家庭带来了一些困难，因为员工常常一次出差就与家人分离几个月。超过平均水平的薪水在一定程度上弥补了这一不足。但是，公司的所有人都很清楚，这份工作要求员工和他们的家庭付出很多。
有一次，一位员工出差时，他17岁的女儿在家庭烤肉野餐上严重烧伤，被紧急送往医院。公司所有人都不再给这位员工安排需要出差的项目，直到他女儿痊愈出院。公司所有人甚至提议，这位员工在他女儿病情稳定之前，可以兼职工作。在他女儿漫长的恢复期后，还有大量的资金要花在整容手术上。公司的所有人通过一个基金匿名支付了整容手术的昂贵费用。当这位员工得知整容手术费用已经被别人付过时，他差点儿晕过去。他怀疑公司的领导支付了这笔钱，但是当这位员工当面问他时，领导否认自己这么做过。这位员工和同事谈起这件事，他们也都怀疑是公司领导付的钱……但是领导一直否认。
几年之后，公司的一个主要客户破产，导致公司也濒临破产。为了应对这次危机，300名员工全部自发同意公司延迟支付他们月工资的30%。公司花了6个月的时间才渡过危机，公司存活下来了——其中一个主要原因就是员工部分工资的推迟支付。
带人小贴士：
公司对员工好，员工就会对公司好。
给员工设定的目标必须有效
如果你想用最小的努力获得最大的结果，那么我推荐你在设定目标的时候遵循以下原则。（如果，出于莫名的原因，你希望用最大的努力获得最小的结果，那就做相反的事情吧！）
1.目标必须现实、可行
这一点不言自明。但是，在实际工作中，这一点常常被忽略。“越多越好”“越难实现，肯定就越好”等思维很容易让人要求过高，给自己和他人过大的压力。但是，在强力拉伸的时候，即便是最强韧的橡皮筋也会断开。作为聚焦答案型的管理者，我们总是在密切注意可以通过利用公司资源实现的有野心的目标。当你可以实现不错的季度业绩时，为什么还要想摘下天上的月亮呢？
在过去的几年里，威廉（29岁）升职了两次。他拥有经济学博士学位，在公司里被贴上了“高潜能”的标签。他现在是一家软饮生产公司副总裁汤姆的助理。威廉的工作是管理生产计划。汤姆因为轻微的心脏问题要在家休养几周，公司请威廉暂时代理汤姆的工作。公司高管对威廉说：“如果你能够做好这次工作，你就会在公司更上一层楼。”
威廉像莽撞的公牛一样投入到工作中，他以过分的热情“紧闭双眼，向前冲锋”。他在投入工作中时，双脚先着地——即他有很多理论，但是没什么实际基层经验，就开始发出指令。他觉得自己的权力是被高层授予的，威廉开始过度延伸他的权力，给公司的生产计划引进了许多变革措施。他就像一位新上任的危机领导一样，不停地讲生产部门的各种美妙的新目标。
“如果我们决意这样做，那么我们的生产工厂会成为世界顶尖的工厂。我们可以使产量翻番，降低人员成本，甚至给市场和销售部门提供很多建议，因为他们几乎不了解我们拥有的生产机会。”简而言之，威廉被不切实际、难以实现的目标冲昏了头脑。而且，他也忘记了联系实际一线的工作经验，与团队的实际脱节。威廉很快就遭遇了困境，大家不同意他的做法，他的同事不喜欢有这样一个自命不凡的人来领导他们。不到两周，威廉的新职位就岌岌可危了。公司高层考虑不让威廉继续担任这个职务。
幸运的是，病床上的汤姆展现出了他出色的智慧。他写了一封邮件给高层，给威廉和工厂的一线同事：“给威廉一个公平的机会，让他去做他有能力完成的任务，用你们多年的经验帮助他完成旺季的生产任务。如果我的身体状况允许的话，我会在幕后尽可能指导威廉。请继续做你们多年来一直在做的事情：为公司努力。”这封邮件的核心观点很实际。它给高层传递的信息是“不要过高地估计威廉，不要要求他去做他根本做不好的事情”；给工厂一线人员传递的信息是“不要低估威廉，不要轻易否定他”。在之后的几周里，汤姆请威廉每周到自己家两次，教给威廉管理的方法，悉心教导并安抚他，威廉也认同自己需要更多的指导。威廉的同事对威廉不再持批评的态度，而是给予他更多的理解，一系列积极的变化正在发生。
这个故事告诉我们什么道理？如果一个人抱着不切实际、无法实现的目标去工作，并且把这样的目标当作工作唯一的衡量标准，那么他距离失败就不远了。不管这种不切实际的目标是你加诸自己还是别人的，结果都是一样的：失败。现在，让我们从积极的角度阐述这个问题：选择和设计实际、可实现的目标，可以极大地帮助你实现很好的结果。
2.具体的目标要能够用可见行为描述
当目标不能用确实、清晰界定、可观察的行为表述时，目标依然是模糊和不清晰的。比如这样的目标：“你应该更努力”“你应该更有动力”“试着更快一些实现目标”“努力让你的团队更积极合作”“在和人交往的时候更放松一些”，等等。这些目标是模糊的，因为每个人对这些表述都有自己的理解。这常常导致人们浪费时间争论应该如何、何时实现什么目标。很明显，上述目标难以实现——没有清晰的可观察的行为表示你是否实现了这些目标。在那样的情况下，你能否完成目标似乎只在上司的一念之间。
如果你把这些目标表述成切实、可观察的行为（因为你的进度可以被衡量），要成功地实现这些目标就更容易一些。“要准时”变成了“8点开始工作”；“要加班完成这个项目”变成了“完成当天的任务再回家，这周末必须完成这个项目”；“在公司与人交往时放松一些”变成了“当你踏进办公室的时候，对遇到的每个人问好，中午和同事一起吃饭”。当目标用实际的行为描述时，就更容易知道他想实现的目标是什么。这些行为就像是成功之路上的路标。简单地说，你越确实地描述你想实现的目标（要实现目标我要做什么，别人需要看到我做了什么），你就越容易实现目标。
让我们看一个商业案例（你可能知道这是哪家公司），学习如何把抽象的关于质量的概念，转化成实际的行为准则。（在你阅读的时候，你可以联想到各种抽象的管理学知识，你也可以看到当管理层没有把目标转换为切实的行为时，员工是如何地迷茫、混乱。）
Tooltech公司是一家跨国集团公司，公司为炼油厂设计和制造机器设备。公司准备在所有子公司进行ISO9001国际质量体系认证，公司有ISO9001流程的专家帮助各子公司实施这一质量体系。标准的工作流程是，当地子公司准备质量手册的第一版，然后公司的专家帮助落实项目。
伊冯是Tooltech的一位ISO9001流程的专家。一家子公司的总经理在做了几个月的准备后，提交给伊冯一份300页的质量手册。
伊冯仔细阅读了子公司提交的这本手册，她很快发现手册里只包含了非常理论化的知识，手册非常偏重技术的细节，但是计划没有说在实际操作方面怎么做。她觉得子公司的质量控制团队提交的是一份“普鲁斯特式的质量三部曲”，而不是ISO9001质量手册。伊冯知道撰写这份手册耗费了子公司很多的时间和精力，于是伊冯赞扬了他们的工作，她说，他们的第一稿对于撰写一份更详细的手册有极大的帮助，并且给他们发送了一些模板。子公司的经理和他的团队接纳了伊冯的表扬和建议。在伊冯的帮助下，他们把第一版稿件改成了一本36页的关于操作流程规定的小册子。这本小册子里满是关于怎么操作的内容，帮助人们按照强大的质量规定书写和操作：“记录最佳实践的案例，写下做过的有效的事情，然后按这些流程操作。”
用这种方式，质量管理的目标转化成了实际的行动，实现了高质量。
3.从小目标开始，努力实现大目标
成功酝酿成功。根据你的大目标，设定一系列的小目标会使得实现大目标更容易。得到你最想要的东西一个有效而可靠的方式就是，迈出小步伐，而不是妄图马上实现大的飞跃。小的成功孕育着更远、更大的成功。
马丁·路德·金、莫汉达斯·甘地、纳尔逊·曼德拉以及其他卓越的领导人除了都对人类社会产生重大影响外，还有什么共同点？他们都有远大的目标，从那时候起他们被视作极其有野心的、几乎无法实现又有可能实现的目标的灯塔。马丁·路德·金著名的“我有一个梦想”的演讲，呼吁建立一个那时的人根本无法想象的世界。年轻时纳尔逊·曼德拉说，他希望有朝一日成为南非第一位黑人总统。然后他在监狱中度过了30年的时光。追逐梦想（有时）会让不可能的事情变成现实。
但是，与常见的浪漫主义想法相反，这些伟大人物的经历告诉我们，他们最终实现梦想的道路是极其漫长、艰辛、困苦的，甚至会威胁他们的生命。他们花了许多年的时间，实现了上千个小目标才一步步实现伟大的目标。
我们鼓励管理者创建有远见的目标，并且去实现它们，但是要记住，最好是一次迈一小步。另外有用的一点是要脚踏实地。并不是每个人都必须，或者需要变成下一个比尔·盖茨。如果你的目光超越了日常的工作，追随自己的梦想，并且把远大的梦想转化成小的可实现的目标，那么你可能会成为你团队的下一个比尔·盖茨。
此外，在确定大目标之下的小目标时，你也在自动地明确你不应该做什么事情，因此你节省了很多精力。
两家大银行计划合并，设立了琳达带领的专门工作组，目的是使合并工作更顺畅。工作组的大目标显而易见——使两家银行的合并工作更成功。根据以往的经验，琳达知道合并的工作很微妙，所以，工作开始的时候她就询问两家银行的主要员工在各自的公司什么是做得比较好的，什么是他们希望在合并时转移到新公司的。
这个问题帮助琳达向两家银行的主要领导传递了这样一个信息，即琳达会尊重他们公司的优势。然后琳达列出了两家公司的相似点和不同之处。琳达和工作组的同事一起设计了一个项目，帮助解决在所有的公司合并时都不可避免出现的问题，他们称之为“双方的优势”项目，这一项目的目标是避免在公司合并中经常出现的对于合并后公司主导权的争夺问题。
当然，两家公司有许多不同的地方。工作组的下一步是确定在接下来的6个月里解决两家公司各种不同之处的顺序。他们决定，（明显的）小的事情要迅速解决，比如在两个地点之间连接电话系统，对接公司内部网络，以及所有员工的名牌和职位的确定。琳达和她的团队在“双方的优势”项目中组织了几十场研讨会，这些研讨会除了提供合并进度的信息之外，主要目标是给双方公司不同级别的员工提供相互了解的机会。
小结：什么样的目标是有用的目标
当你作为管理者、导师或者教练，希望实现最高的工作效率，可以根据下面的检查清单确定你为自己、同事或公司设定的目标是否是有用、高效的，是否会引领你们走向成功。
有用的目标是：
*实际的、可实现的。
*实在的，有形的，比如用可观察到的行为描述。
*最好是从小的目标到大的目标。
目标设定中常见的错误
如果说“我们可以从错误中学习”这句话是对的，那么现在大家可以从下面的错误中有所收获。我们都犯过下面所描述的错误，警惕这些常见的错误可以使我们避免犯同样的错误。
1.设定实现不了的目标
目标设定是管理工作的一项基本内容。在你的职业生涯中，你会做很多很多次目标设定。做到现在的职位，你肯定已经在目标设定和实现上有了很多次成功。但是，谁又没有设定过超出自己能力的目标呢？你确定你没有设定过需要太多人参与、需要做出太多变革的过于宏大的目标吗？你有没有沉浸在设定那些可以对市场产生巨大的影响力、一举摧毁对手的目标？你敢不敢说你没有追逐过不可能实现的目标？你当然这样做过，你是管理者，管理者会设定这种无法实现的目标。如果你成功了，那就是令人瞩目的巨大成功。但是，经验告诉你，这些目标通常不会实现。一般情况下这些野心都会慢慢消退，或者让你感到尴尬，甚至成为你事业发展上的一次挫折。更可怕的是，你在公司的职位越高，你可以投入的用以追求无法实现的目标的方式和资源就越多。有时候，这甚至会导致你所在公司的破产。检查你的目标所伴随的风险不失为一个英明的举动。
想想伊卡洛斯的故事：如果你希望朝着太阳飞翔，就不要用蜡制作你的翅膀。如果你的双翼是蜡做的，那就不要朝着太阳飞。如果你真的成功了，那么这样的成功肯定会给你带来灭顶之灾。
2.设定模糊不清的目标
你常常听到这样的评论：“事情进展得不顺利，我们没有什么进展，有太多事情要做了，时间不够。”这样的评论之所以产生，直接原因是目标不清晰，员工不清楚在做的事情是什么，不知道应该做什么。如果目标不清晰，他们当然难以实现目标。因此，就很难确定有什么进展（乃至有没有进展）。既然员工不清楚努力的方向，也就不知道下一步该怎么走。追求一个模糊、不切实际的目标会让人觉得不安稳，你的干预会使问题更模糊。你的员工会更缺乏安全感，员工与管理者之间更加相互不满。
目标设定在现实中如何发挥作用
你可以选择很多话题来阐述目标设定，但是如果选择自己作为目标设定应用的例子会更好。你自己是如何进行目标设定的呢？对你来说目标设定是非正式的，还是你会坐下来认真思考？阅读以下例子，你可能会把这些问题应用于自己的情境中，看看它们会如何引导你。
道格拉斯是一位经理，他有一个员工叫朱安，他们在一家医药公司的行政部门工作。朱安最近才担任一个9人团队的办公室经理，道格拉斯是朱安的上级主管。他们在开会理顺朱安最近向道格拉斯汇报的遇到的一些问题。
现在，让我们看一下目标设定的对话可能是什么样子的。
道格拉斯：“朱安你好，很高兴你找我开这次会。在我们开始之前，你能讲一下你的部门最近的情况吗？你在这个新职位上多久啦？”
朱安：“大概6个月了。但我也是最近才摸清楚做事的门路。”
道格拉斯：“很好，这很正常，人都需要时间去适应。好了，你说要找我谈论一些事情，我们讨论什么话题会让这次会议对你和你的团队有用？”
朱安：“我想你清楚，不仅我是新担任办公室经理的职务，这个职务本身也是公司最近才设立的，所以这对我在管理的团队来说也是新的。”
道格拉斯：“是的，我们都很清楚。而且，就我所了解的信息，你做得很好。”
朱安：“谢谢。但是还是有一些问题让我感到困惑，其实是两个大问题。这也是为什么我来找你开这次会。”
道格拉斯：“很好，让我们解决这些问题吧。你想从哪个开始？如果你能在讲问题之前补充一些背景会很有帮助，这样我更能理解你的问题。”
朱安：“其实问题不复杂，你知道的。这个问题包括相互联系的两部分。我新担任这个职务，我想知道我的团队是如何看待我的贡献的，除了我在做的事情，我还能额外做什么。另一方面，团队的组织架构很……不太好形容，也不算是混乱……但是，几乎没有组织架构。他们都很努力，工作得不错，但是没有大家认同的清晰的任务和职责的分工。几乎没有什么管理控制，有人工作表现不好时也没有反馈。因为我是新来的，我有点儿不太敢直接接手各种新的事情，怕他们不习惯。他们可能会觉得我是针对他们个人的，或者我怕那样做会让我处境困难。”
道格拉斯：“嗯，我觉得你已经给你的团队把脉了。你提到了几点你想要改进的地方。团队很努力工作，这是个很好的开始。你觉得自己作为‘新人’不应该盲目去抓很多事情，这体现了你作为管理者的基本素质，这也是个很好的开始。现在，让我们看一下你提到的几点：你自己的贡献，落实一些反馈机制，开始设定一些大家都认可的任务职责分工。什么是可以迈出的一小步？”
朱安：“我可以努力带领他们，让他们配合我确定职责描述。我很确定现在团队里有些人在做其他人做过的事情，因为他们相互不沟通——而且他们也很忙。”
道格拉斯：“你已经提到了一个很好的方法帮助他们合作。作为办公室经理，你监控你的团队员工的所有任务，从你的角度，你可以通过避免重复工作，帮助他们空出来一些时间。我相信这会得到他们的认可。”
朱安：“对。而且这也可以让他们在职责描述的确定上合作，对吧？”
道格拉斯：“我也认为是的，你觉得要和团队完成这件事，同时不干扰正常的工作大概需要多久？”
朱安：“我想这件事和随之而来的一些调整可能要花3周的时间。之后我们只需要执行这些变化，看还需要做什么调整。”
道格拉斯：“很好。如果你协调这个项目，这会不会展现你对团队的附加贡献？”
朱安：“如果我慢慢做、细致地做的话，是的。”
道格拉斯：“好的，这回答了你的第一个问题，也带领我们回到了你的第一个目标，也就是你对团队的贡献。你也可以直接问你的团队成员，看他们觉得你在哪些方面帮助了他们。”
朱安：“我会这样做的。我们还有获得反馈的任务没有谈，但是在我们谈话的时候，我已经明白了，获得反馈可以在职责描述这件任务中很容易完成。很明显我们需要获得任务重新分配后的反馈。毕竟，我们做这件事是为了让团队更高效，也就是说，作为一个团队用更少的努力完成工作。每个人都想知道，这个项目能否在日常工作中对自己有所帮助。作为办公室经理，我可以努力寻找衡量团队进步的标准。我要仔细想一想，但是我想我可以做到。”
道格拉斯：“很好。我相信你会在这个项目上取得成功的。现在，你还有什么想要和我进一步讨论的吗？”
朱安：“没有了，现在这些足够了。我的目标已经清晰了，我知道如何把我的目标与团队成员的目标共享。谢谢。”
有用目标的自我测试
想一下你过去几个月在努力追求的几个目标。把这几个目标和下面表格中的元素对比。
回想一下你最终实现的目标，这些目标很大可能是归于左边这列。而那些你没有完成的目标，很大可能符合右列的特质。
我们每个人每天都在实现目标，所以，现在花几分钟罗列一下你在努力实现的目标，看一下它们的特征。如果你发现你现在的目标符合左列的特征，那么，你可以大大地赞扬自己，因为你很可能会实现这些目标。如果你发现你表达目标的方式是右列的方式，那么，还是要恭喜你，因为你可以及时用左列的特质重新表述你的目标。
调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标
经典的问题导向管理模式是基于这样的假设：问题的出现是因为员工的缺陷和（或）资源的不足。换句话说，当问题出现的时候，肯定是出现了某种不足——人的能力不足（或人手不够）、没有足够的意志力或者企业家精神、竞争太激烈而我们太弱小，等等。
聚焦答案模式是从一个完全不同的立足点出发的，假设每个由人组成的系统，不管是一个人，还是一个团队，一直都有可以利用的资源，即便是在困境中！当问题出现的时候，我们可以理解为，相关的各方暂时丧失了对自己解决问题的可能性的信心，原因很简单，他们无法找到和使用自己的资源。可以说，他们（暂时）丢失了“如何使用你的资源”这本使用手册。
聚焦答案型管理者的工作是帮助他们的员工发现（或者重新发现）他们“忘记”的资源，并且（或者）给他们新的工具，帮助他们构建解决方案。在这种情境下，我们把“资源”定义为“每个可以用以创建解决方案的工具”。资源可以是无形的，比如努力、动力、对公司的忠诚、团队精神、专业知识，但是也可以是很具体的，比如沟通技能、危机和冲突管理能力、流程控制、业务洞察力、技术工具、时间、资金，或者注意力。有时候一开始负面的事情可能是积极的事情。危机可以变成机会——商业中的失败使你睁开双眼，丢掉客户可以促进你更关注客户，投诉会鼓励你更以客户为中心。简而言之，公司的弱点可以转变成改进的机会，威胁可以转变为成功。
我明白这种对资源的理解可能与你之前的观念是矛盾的。如果你很不幸正为一个愤世嫉俗的上司工作，你觉得这样的公司和同事简直太特殊了，以至于认为他们不可能搞到任何资源，这时候先请放宽心。虽然当你深陷纠结、一片迷茫的时候，资源的概念不是“世上无难事，只怕有心人”这样的格言能代替的。但是，如果你把这种精神用在寻找要解决问题和应对挑战的方法上去的话，那么这对变革和维护管理绝对是一个卓有成效的工具。
资源导向的核心是，你把自己和员工的注意力转移到顺利的工作中，虽然你们依旧面临着问题。通过关注依旧顺利的那部分事情，关注可用的资源，你冲破了问题的迷障，增加了发现适合的解决方案的可能性。所以，请戴上你“侦探”的帽子，掏出“放大镜”，发现隐藏在你和你的团队中的资源吧。
帮员工侦查资源
人们在压力之下会忘记自己知道的事情，这一点难道不奇怪吗？让事情更糟糕的是，你觉得你的麻烦越大，你就越感觉问题无所不在，永远不会消失。当然，这只是你的感觉，而且是没什么用的感觉。要知道，关注问题无法解决的可能性是错误的。怀孕和死亡毫无例外，肯定是问题，但是——你在下一章会学到——他们其实不是问题，而是限制。
对于常见的问题“毒药”，聚焦答案的资源导向是一剂强大的“解毒剂”。通过提出正确的构建解决方案问题，你可以帮助员工发现他们原来认为自己没有的资源。这些资源有时候就存在于人们忘记寻找的地方——让我们一个个地查看这些“被遗忘的地方”。
1.问题的例外情况
在商业世界中，没有一个问题一直存在并且强度一直不变。问题总是有例外情况，比如问题能立即被察觉到或问题不严重，或根本不存在的情况。
当你考虑问题的例外情况并仔细研究例外情况发生的环境时，你会意识到你的团队已经在利用他们的资源创造出了部分解决方案。
带人小贴士：
例外情况和资源是一枚硬币的两面。
一旦你明白了，问题的例外情况指向了部分解决方案，你可以通过构建解决方案的问题进一步理解它。用这种渐进的方式，你将慢慢找到解决问题的长久之计。聚焦答案的管理者关注例外情况中的“谁、如何、什么、时间、地点”——细节越多越好。
回想一下，有没有什么时候你觉得问题看起来非常严重，你认为肯定不会有什么突破了，你只能忍受问题的存在？你可以找一个你个人生活中的例子，比如你孩子的问题，或者在工作中看起来无法解决的冲突。问自己下面的问题，注意其中的区别。
*当问题没出现的时候，你的做法有什么不同？
*当问题应该出现，但不知为什么没有出现的时候，你的做法有什么不同？
*当问题没有像现在这么大的时候，你团队（家庭）中的什么人做了什么不一样的事情？
*在你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的？
*当问题没这么严重的时候，你的同事或家人说你的做法有什么不同？
*在过去类似的项目中（比如，你认为也一定会超出预算的时候），什么是最有效的做法？
*在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事情？
*虽然项目本身陷于停滞，但是项目中有哪些方面还进展得不错？
这些构建解决方案的问题的答案中充溢着资源。
当你系统性地问越来越多关于例外情况的细节问题时，你会发现资源越来越多。这样，你触发了发现解决方案的系列反应，有很大的可能问题会自己消解。
带人小贴士：
每个例外情况都包含着解决方案的源头。
2.从其他情境中发掘可用资源
我们也可以在与当前问题情境不同的情境下，发现那时的解决方案中的资源。在目前公司工作中遇到的问题情景之外，职员和员工（和上司、管理者一样）有不同的生活。高级管理者也可能是父亲、儿子、妻子、母亲、邻居、朋友、乡间俱乐部成员等，我们每个人也是如此。我们在其他的情境下有不同的资源，而当我们为公司问题所困时，往往会忘记自己的资源。为什么公司不利用这些资源呢？我们身边都有这样的员工，他们可能平时脾气暴躁，但是在年终公司的野餐会上，会令人感到愉快。也有这样的员工，他平时看起来工作没有条理，但是如果你问他的话，他可能会告诉你，他自己养大了3个孩子。
也许你可以在下面的情境中，看到其他人的影子。
公司的总工程师在他的团队面前能够做出对技术问题一针见血的商业演示，但是当他需要在高管面前做演示时，他常常会没有安全感，只谈细节问题。你可以通过观察他是如何在团队面前做商业演示的，然后询问他在上司们面前表现不好的可能原因，从而有效地帮助他提高演示技能。通过反思他自己在团队成员面前的演示中用到的技巧，他明白了自己在哪方面做得很好，要把这些技能应用于更具挑战性的环境（在高级管理层面前演示）中，一点儿帮助就足够了。
有一位员工非常害怕失败，他很少在会议上讲话，但是在会议的间歇他会和同事聊自己聪明的想法。但是很可惜，由于他没有在会议上提出这些想法，大部分他的聪明的想法都没有被应用。他这些聪明的想法就像蒙尘的美玉，因为他不敢在会议上提出这些想法，害怕自己的想法不被大家认真对待。你可以通过一些做法帮助那位同事，也帮助你的团队，让团队从这些想法中受益。比如你在会议上寻找一个合适的时间，然后请这位员工发表自己的意见。
3.善用人力资源
公司的人事部门现在都被称作“人力资源部”不是没有原因的。正如你所知，人是每家公司最重要的资源。但是，你不需要通过HR部门理解人力资源的重要性，了解一些常识就足够了。
你可以在员工个人的特点中找到许多资源——智慧、动力、工作经验、一个人在不同的团队之间流畅切换的能力、批判性思考的能力等。同时，人力资源也存在于团队和整个组织中——团队协作、对公司的忠诚、团队凝聚力、市场领导地位、公司文化、技术专业知识、财务优势等。你也可以发现组织之外的资源——你的私人银行家可以教给你一系列金融技巧，帮助你降低贷款利息；你最重要的软件供应商可以帮助你的公司；政府在税收政策方面的一系列变化刺激了你的财务部门在工作中的创造性。如果你花时间，并且有勇气去寻找和利用这些资源，这些资源都可以被找到。
4.巧用标准管理技术
标准管理技术——ISO9000、整体质量管理、平衡积分卡、标杆等——乍看起来更关注问题。这些技术似乎在努力填补现状和理想状态之间的空白，关注缺乏的东西。但是，如果你用聚焦答案的方式应用这些技能，这些标准管理工具就可以转变为资源的基础。你只需要转换焦点。
比如，大部分质量管理项目的目标都是消除质量不好的问题。通过一个小小的转换，你可以把质量管理项目转变成持续提高质量的项目，项目不再关注消除质量不好的现象，而是转向用可持续的科技保持高质量。
这里再举一个例子。通过把自己的公司和行业惯例进行标杆研究，你会更关注在其他公司有效的技术，而不是只聚焦于消除公司里表现不好的现象。
5.从问题中发现资源
聚焦答案型的管理者能够进行自我培训，主动地从问题中寻找资源。下面是一个应用的例子。
一家高科技跨国企业的监管部门在经历了席卷全公司的改组之后，承受着巨大的压力。监管部门里许多高级技术人员被迫离职。在重组之前，监管部负责全公司的服务监管，这个部门负责发起、控制、监管全公司产品的采购，包括插座插孔的间距、耳机的泡沫的密度。很明显，监管部工作很多，权力也很大。没有监管部的批准，生产工作就不能开始。但是，在公司重组之后，随着监管工作被下放到各公司和部门，这些情况改变了。每个部门都要设定自己的监管部，原监管部现在只负责监管，确保这些规则和标准在集团层面的沟通是顺畅的。监管部原来在技术方面的规定职能，现在只在产品需要不同部门、公司制造，然后组装的时候才会用到——在这样的项目中，监管部具有整体监控职能。
除此之外，每个部门，包括监管部，在重组中都被转换成独立的业务单元，为自己部门的收入负责。结果是，监管部裁员后剩下的员工，原本是公司在技术能力和责任方面的精英，现在因为任务很少，营业额非常低，他们一直都面临着部门收入无法满足预算花费需要的威胁。这使得监管部在可能的时候都要尽量利用他们的监管权力，导致跨部门的标准制定非常缓慢、过于细致、价格过高，使客户很不满。监管部，或者更确切地说，监管部剩余员工的自保反应导致了生产效率的降低，他们是在为自己服务，而不是为客户服务。
在情况加剧到失控，威胁到了公司的运作之前，监管部的总监决定邀请监管部全体员工参加一场为期两天的研讨会，主题是“用己所能，顺应时势”。
经历过类似重组事件的读者们肯定知道类似的会议前几个小时一般是怎样的——抱怨、诉苦、回忆过去的美好时光，然后接着抱怨。在这样过了一会儿之后，团队成员意识到，更多的抱怨不会帮他们带来好的结果。这时，他们的经理请他们分成小组，讨论团队成员真正的技能和特长，以及如何在未来应用这些技能。团队成员在讨论中很快发现，他们在技术流程方面的专业知识极好地契合了正在进行的全公司范围的质量管理项目。毕竟，发展、控制、保证技术流程不出差错是这个团队的人最擅长的。此外，他们还拥有沟通流程方面的专业知识，可以帮助一个大型公司提高执行效率。团队决定成为目前集团范围的质量管理项目的服务提供商，提供专业化的技术服务支持，而这部分服务原来是从外部供应商那里购买的。
研讨会结束的时候，大家已经形成了一份递交公司营运副总裁的详细提案。一切都很顺利，几个月之后，监管部门除了日常的监管工作，还获得了来自新项目的稳定收入。
这个案例告诉我们，通过查看问题的“褶皱”，我们可以发现资源。监管部查看自己的资源，从而想出了如何利用这些资源，应对部门问题的解决方案。创造性地想问题可以帮助我们发现以前没有意识到的资源。
搜寻资源的技巧
1.一直保有资源意识
有一双发现资源的敏锐的眼睛，就像在荒野中寻找蘑菇时有一双敏锐的眼睛一样。没有经过训练的眼睛什么都看不到，但是经过训练的眼睛可以看到很多“蘑菇”。一旦你知道了要寻找什么，要找到更多的“蘑菇”就很简单了。在工作中，没必要等问题出现了再开始寻找资源。要时刻注意员工做得好的事情，然后做出积极的评价。注意员工各方面的行为，除了问题之外，要关注员工做得好的地方。
带人小贴士：
开发你的资源雷达，资源到处都有。
2.反复进行资源“审计”
我们常常在审计公司或者团队的问题，可是，为什么不“审计”我们的资源呢？一种很好的方式就是鼓励每个人，包括你自己，花点儿时间写一下公司或者团队里进行得好的事情，记录在工作中曾经或者正在使用的资源。关注你——而不是公司或者团队——在那些情况中用到的资源。然后和团队一起坐下来，分享你们学到的。你会发现，这样的练习可以提高团队的资源意识。
如果你定期安排这种练习，它会和定期锻炼身体产生同样的效果——你的“构建解决方案”肌肉会变得更强健、更有型。
3.培养一种健康的“资源强迫症”
管理者很自然地更关注分析问题，因为大部分人觉得公司付钱给他们就是请他们分析问题的。可是，实际上，公司是请管理者帮助他人寻找解决方案的。从这个角度看，管理者最有效的工作就是发现资源和员工工作中的例外情况。这种非常“健康”的“资源强迫症”会产生一种积极的氛围，促进所在公司和团队的成功。
带人小贴士：
“资源强迫症”比“问题强迫症”更有用。
发现资源之后做什么
那么，发现（或创造）了资源之后该怎么做呢？你把资源放在聚光灯下！要用简单的话，比如“太棒了”“哇”“太好了”“好”“恭喜”，不要吝啬表达你的赞赏，要尽可能地清晰、迅速、直接。你会惊奇地看到，你的员工和团队会利用你提示给他们的资源迅速地捕捉到这一点。用这种方式，一位聚焦答案型的管理者通过团队自己的资源和例外情况，帮助员工实现了自助和互助。
简而言之，用团队自己（重新发现）的资源“轰炸”你的员工，尊重他们的能力。在下面的内容里，你将会学到更多赞扬别人的技巧。
发现资源如何在现实中发挥作用
下面的对话发生在一位销售经理和一位员工之间。对话发生的原因是，菲利克斯，一位年轻的销售人员，刚刚丢掉了一个原本很有希望的大单，感到非常失落。菲利克斯需要上司的帮助。
年轻的销售员菲利克斯：“谢谢你在我提前很短时间联系你的情况下还抽时间见我。可是我真地需要和你聊一聊，关于我丢掉的那个大单——这绝对不应该发生，我觉得自己似乎丢掉了销售人员的感觉。”
销售经理雪莉：“别这么快就这么想，慢一点儿。在你说自己的不好之前，能不能解释一下到底发生了什么？”
菲利克斯：“对，你应该记得我告诉过你，过去3个月里我一直在努力赢得那笔大单。可是昨天晚上我收到邮件，邮件直接就说，他们已经选择了另外一家供应商。就是这样，没有解释，什么都没有。今天早上我第一件事就是打电话给那家公司的联络人，但是她其他什么消息都没有告诉我。后来我打电话给那家公司的其他人，他告诉我说，这个决定和价格、服务都没有关系，‘就是一个奇怪的决定’，他说，‘你做什么都没用。’可是，这对我来说一点儿用也没有。我给他们发了邮件，要求他们提供给我关于这个决定更详细的信息，我还在邮件里写清楚，关于我们的价格和服务还有洽谈的空间。我得到的唯一回应就是‘可能下次再合作吧’，就是这种情况。”
雪莉：“我可以理解。可是，另一方面，有没有什么事情是你应该或者可以做得不一样的？”
菲利克斯：“我觉得没有，但是谁知道呢。我一晚上都试图在脑子里理清这些事情，努力想明白到底是哪里出错了。这对于提高我的销售额是个极好的机会，会让我这一年的业绩数字都很好看。可是现在我什么都没有了。”
雪莉：“要坚持，别这么快就下结论。你这是‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。不要在你扔掉不要的东西时，把宝贵的东西都无意地一起扔掉。我完全理解这次损失对你打击很大。的确，如果这一单能做成，会让你这一季度的销售数据飞涨。可是，除了这个，你还有很多其他的单子可以努力啊。”
菲利克斯：“对，我知道你说得很对，但是现在这么说并没有让我好受。我真地对自己很失望。我不应该对你讲这些，但是这件事在吞噬着我的自信心。”
雪莉：“我很高兴你愿意和我谈。我们都会遇到失败，怀疑自己是很常见的事情。只要你不让这种怀疑使你无法再行动，失败会让你保持警醒。尝试着从不同的角度看这件事：我非常欣赏你在对待这个客户时的坚持，你没有轻易放弃——这是一个好的销售人员的特质。现在，让我问你几个问题。这应该不是你丢掉的第一个单子，这也不会是你在职业生涯中丢掉的最后一个单子。过去你丢掉单子的时候，是怎么做的？是什么帮助你走出失败，继续努力的？”
菲利克斯：“哦，丢单的事情常常发生，特别是我刚开始做销售的时候。”
雪莉：“那时候你是如何面对挫折的呢？”
菲利克斯：“一开始，我觉得我不适合做销售。但是我和我那时的上司聊了聊，他教给我要关注未来可能做成的单子，而不是执着于丢掉的单子。他极大地鼓励了我，我从所有销售新手都会犯的错误中学到了很多。”
雪莉：“所以，你从一开始就很坚持。很好。那你从这次的情况中学到了什么呢？”
菲利克斯：“也许就是，不要花太长时间关注失败，把注意力放在未来的可能性上。就像我打网球，一开始比赛的时候，我常常失败，因为我没办法忘记上一次失败的击球，我脑子里一直想，当然，下一个球也打不好。当我意识到失败的原因时，我赢球就更多了。”
雪莉：“那么，你是怎样学着成为一个网球好手的？”
菲利克斯：“我一旦明白了总是想着上一次失败的球是毫无益处的，就开始用‘下一个球’的咒语培训自己，这会让我向前看，不会再把精力放在坏球上，而是关注下一个球。”
雪莉：“所以，网球教给你的东西在工作中也可以用到，是不是？”
菲利克斯：“是，你说得对。就像我的客户在邮件里说的，‘可能下次吧’。所以，我应该更关注下一个大单。谢谢你花时间和我聊这些。”
赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美
当你收到上司的邮件，他说很欣赏你在上次会议上的贡献，你会有怎样的感受？当你赞美员工的商业演示时，他们是怎样回应的？当你表示对供应商公司优秀服务的赞美时，你的供应商是如何反应的？当其他人赞美你做过的出色的工作时，你是什么反应？你会感觉很好。这在工作中重要吗？是的，它绝对重要。当其他人让你感觉很好时，你会在自己正在做的事情上表现得更好。
相比之下，当别人在和你相处时发脾气，总是对你疾言厉色，总是详细地说你做错了什么——或者，更糟糕的情况，完全忽略你，你会是什么感受？那会帮助你，让你工作做得更好吗？人们常常谈论留住员工的问题，但是，很多人辞职是因为他们觉得自己没有得到认可，从来没有被赞美，或者觉得“没那么自在”。
当然，像你这样经验丰富的管理者肯定明白，人们对自己被对待的方式非常敏感。你也知道，对别人表示尊重，赞美他人是最有力的管理工具。你也知道，要这样做最有效的方式之一就是赞美对方。
带人常用的两种赞美
赞美分两种主要类型——一般性的赞美和功能性的赞美，在不同的情境下分别应用更有效果。
一般性赞美
在第四步学到的关于资源的知识在一般性的赞美中更有效果。好的管理者对于员工的资源有着敏锐的观察。你经过训练的双眼和耳朵可以在各个地方看到和听到资源的信息，这会给你许多机会去赞美你周围的人。
资源隐藏的地方提供了一般性赞美的机会：
*问题的例外情况。
*在其他情境下的解决方案。
*员工的特点。
*标准管理技术。
*问题的褶皱之间。
大量应用这些一般性的赞美能使大家合作得更好。通过经常使用这一类赞美，你会创造一个非常好的工作氛围。同时，除了这些还有其他很多需要赞美的——你可以通过使用功能性赞美更进一步。
功能性赞美
功能性赞美用于加强你认为员工做得好的事情，希望员工再接再厉。它其实很简单：当员工做了对员工自身、团队、公司有利的事情时，你赞美员工做的这件事。“谢谢你昨天熬夜帮那位项目出了问题的同事。没有你对系统的专业知识，他肯定没法赶在今天工厂开工之前把那个生产计划完成。谢谢你的专业知识和团队精神。”你的鼓励可以是关于任何有用的事情的——好的备忘录、清晰的信息、对一个案例的敏锐的分析、准时完成工作（比如员工习惯性地迟到，但是他总是会让你知道）、坚定的信念（或者开放的心态），等等。
赞美员工有什么好处
赞美远远不止对人友好和努力获得同事的认可。高效的管理者不会把精力浪费在扮演“好好先生”这方面。相反，赞美他人对于建立和发展工作关系是一个重要的工具。功能性的赞美告诉你的员工，你注意到了他的表现并且愿意去表达你的欣赏，这种功能性的赞美非常有助于强化有效的行为。
所以，赞美他人的好处是多方面的。
*你建立了一个合作的工作关系，因为你的员工注意到你在努力关注他们做得好的事情。
*你对员工好的行为的赞美增强了他们的自信心。
*赞美员工的资源，使他们转向可能的解决方案，而不是一直关注问题。
*赞美会不断促生相互信任和合作的气氛，增加改变的可能性和改变的意愿。
*也许最重要的是，你的功能性赞美对于员工有效的行为是强大的认可，使员工继续做更多有效的事情。
你是“冷硬派”领导吗
你有没有觉得奇怪，很少有人意识到赞美他人的力量。把精力花在猜测为什么现状如此，这常常是徒劳的。而且同时我们发现，人们对他人的赞美常常是不够的。赞美他人似乎是人们进入成人生活之后就丢掉的一门技艺。人们似乎把赞美他人的技能丢在了公司的停车场，而且管理者在晚上回家之后也往往没有重拾赞美他人的技能。
这是一个很悲哀的状态，特别是当你意识到赞美他人带来的积极影响之后。你有没有跑过马拉松？其实我自己没有跑过，但是在一些短跑中，我从个人经历中体会到，鼓励和赞美会让我跑得更远。
有人天然具备赞美他人的技能，但是对大部分人来说，赞美他人并不容易，其实这本不应该成为问题。赞美他人不是少部分人天生具备的技能，而是我们学习后可以重新发现的技能。要信服赞美的作用，你只需要有一个开放的心态，注意到赞美对自己的积极作用。
这里要说一些提醒大家的话。你很可能见过那些冷硬派的管理者，他们完全否定赞美的积极效果。这些自认为是钢铁强人的人认为人力资源管理是懦夫做的事情，正如他们觉得赞美他人是软骨头的行为一样。我的建议是忽略这些话。面对这些人，我们只需要问两个问题：你真地认为那样说话的人是好的管理者吗？在和同事相处的时候，他们做得好吗？答案显而易见……这个话题的讨论到此为止。
从长远看，一旦他们认识到赞美员工（或者其他任何人）会促使他们做更多有效的事情，即便是冷硬派的管理者也会臣服于赞美的作用。
对赞美的误解
很重要的一点是，要注意到赞美他人和常常被误读和理解过头的“年龄歧视”（“你好啊，很高兴见到你，我都想你了！”）无关，和假装的或者夸张的乐观主义（“哇，真看不出来你都快死了！”“挺好的啊，开心一点儿，破产给了你一个新的开始，你可以重新出发，征服世界！”）无关。那种类型的沟通是令人不快的，会产生反效果。
聚焦答案型管理者的做法不是让不愉快的现状看起来美好，也不是否定困难。聚焦答案的方法是让我们走出困境，找到解决问题的方法。
赞美他人和奉承不同。奉承是虚假的，是恭维别人，用虚假的方式和人相处。奉承只会产生反效果，因为奉承强化了错误的行为，不会让人们知道公司的标准和目标是什么。
赞美他人与批评并不矛盾。聚焦答案的管理者并不软弱，他们不是凡事都会点头同意——他们会批评、反应、抱怨、直面冲突，让员工各就各位，迅速做出反应（如果必要的话可以是尖锐的方式）。简而言之，他们会做完成任务所需要的必要的事情，不过，他们是用尊重他人的方式去做，不会损害他们与员工的关系。
商业世界中的误解需要弄清楚，否则它们会一直是实现更高效率的路上的绊脚石。也许这些误解源自一个很普遍的神话——一个英雄般的、铁面无私的、一直强大的管理者什么都有，他一直都能严格控制自己的感情，在压力之下从不动摇。这样的人根本不存在，我也希望读者们不要抱有这种幻想。
我们这里会勾勒一些对赞美的常见的误解，这样那些仍在怀疑赞美的重要性的读者可以看到赞美的好处。如果你知道周围存在怎样的误解，就更容易处理好这些误解的问题。
*许多处在严酷的商业世界的管理者害怕，如果他们对员工友好，态度开明，会被认为是“软弱的”“懦夫”，所以他们不愿赞美员工，害怕丢掉自己严肃的形象。但是，态度好和开明并不意味着你什么都认可，也不是说你并没有标准和界限。
*如今管理人中最大的误解之一就是，中层或者高层管理者必须知道得最多（如果不是无所不知的话），类似地，他们在给出命令的时候也必须坚定，不带丝毫犹豫。很明显，那些认为（或者假装）自己“我什么都知道，因为我的职位这样要求”的人是不会赞美他人的。他们应该什么都知道，把赞美留给自己，功劳也是他们的。如今，公司需要留住、授权、使用公司的人才——如果你可以通过赞美提高团队精神，让团队整体的力量大于个人力量之和，那要比被视作一个小的领域的专家要更好。
*“但是我从来没有赞美他人的习惯，我从来没有赞美过员工，我不知道怎么开始。而且，如果我开始这样做的话，员工不会觉得我有什么问题吗？”如果你承认自己以前没有这样做过，有一个简单的方式——你可以用类似这样的方式赞美对方：“我觉得我以前没有说过，但是我认为你做得很好，特别是上次项目的报告很有用。恭喜你。”
*“是呀，赞美他人是个好主意，但是这会不会打开了一个潘多拉的盒子，员工们都觉得自己找到了机会问我要各种好处。比如：‘你赞美了我，现在我要涨工资。’”顺便说一句，赞美要搭配着钱！
*“赞美他人对我来说太复杂了。如果我不花心思把给员工的赞美分配好的话，有一些人会觉得自己被排斥了，有些人甚至会嫉妒别人。”这种误解来自彻彻底底奇怪的观点：一、员工们像孩子一样，需要把糖果平均分配；二、赞美是一个稀缺品，供应是有限的。当然，这是不对的，一旦你开始了，你会发现有很多事情需要你的赞美。
*“为什么员工做得好的时候，我要花心思去赞美他们呢？他们拿的工资不少，这就够了。”不管钱多么重要，还有其他的东西。钱是一个昂贵的激励手段，但是赞美是免费的——而且是对员工极大的鼓励，从长期来看会有很大的效果。
*“当我赞美别人的时候，我怕他们不信我。他们会觉得我在夸张，反而会怀疑我。他们会质疑我的诚实。”呃，恭喜你，你这样说表示你正在赞美他人。你只是需要一些方法上的帮助，这样你在赞美他人的时候会更自信。请接着读下去，很快就会有帮到你的内容。
*“在我们的文化（公司或者国家文化）中，人们不习惯被赞美，所以赞美别人是不恰当的。”让我讲一个我好朋友的故事，她是一位跨文化交流的专家。她被派到一个中亚国家去进行一家大银行的管理变革项目。在离开之前，她查阅了两次关于跨文化管理和交流的书籍，然后又与当地的专家确认了这些跨文化交流的要点。她得到的建议都是：“不要太直接地赞美中亚国家的管理者。”可是，她非常相信赞美的力量，于是她做了与得到的建议相反的事情，虽然情况很困难，但是她还是给了他们很多赞美。她得到的没有厌恶，全都是积极的反应，这个变革项目进行得很顺利。在欢送她的晚会上，她得到的最大的赞美来自当地最高级的管理者之一。在他对全团队的演讲中，这位领导说：“当我们知道你要来参加这个变革项目时，我们就说，我们熬过了资本主义，也绝对可以熬过一个外国的咨询师。但是，和你共事根本不是煎熬！我们非常感谢你的帮助。”赞美的效力不依赖于文化，只是你赞美对方的方式要根据文化而变化。
赞美员工之新手指南
如果你以前不习惯赞美他人，或者你希望以后更多地赞美他人，那么我们接下来会学到一些有效的技巧。
如果你以前不习惯被别人赞美，或者赞美别人，一开始那样做的时候你可能觉得别扭。你可能会想：“我做不到，我肯定不会那样对我的员工讲话。他们会怎么想，会怎么反应？”如果是这种情况，我们建议你“试水”——从一些小的、不经意的赞美开始，然后看看或者感受对方的反应。如果你从他们的反应中得到了一些自信，你可以慢慢朝着对员工的工作更大、更重要的赞美前进。你慢慢有了更多的信心，得到了更多积极的回应，你可以慢慢增加赞美的频率。
在你使用赞美的技巧时，有时候对方的反应会让你不知所措。可能你的赞美有点儿突然，或者时机选得不好。这是你学习路上的一个关键时刻，这时有些开始学着赞美他人的人放弃了：“你看，这没用。”应对这样的时刻，可以做两点准备：知道这是会发生的；对一次完美的赞美的案例有着深刻的记忆。
一旦你走过了开始的阶段，就是反向效应开始发挥作用的时间了。当你对别人表示尊重的时候，你会得到尊重。赞美也是如此：当你赞美别人时，你会收到别人的赞美。这些赞美可以是以语言形式表达的感谢，也可以是你看到你赞美的人的“成长”。赞美的反向效应很快会形成一个积极的循环，不断加强，会让你（工作）生活更简单，更舒服，也更有效。
加之以更多练习，赞美的技能会变成一种态度。当态度变成了第二天性，你就成为了赞美他人的大师。
关于赞美，有且只有一个法则，也是大家都应该知道的法则——赞美总是会产生积极的影响。赞美别人就像把钱进行一项安全的投资——你一定会得到回报。好的赞美从不是浪费时间，也从不会没有效果。
你应该很快注意到赞美对你与员工的工作关系的积极效果。如果你没有立即看到积极的效果，那么你还是应该肯定，当赞美成为你的长期习惯，你一定会收获回报。
鉴于这个法则很重要，大的字体会让大家印象深刻，那么请允许我这样写：
每一次赞美都会有回报
赞美员工的重要忠告
如果你希望你的赞美是有用的，那么你一定要满足三个前提条件。如果你违反了一个、两个——或者，天啊，三个都违背了——你的赞美便无法实现目标，还会产生反效果。更糟糕的是，你会丢脸面，让别人觉得你虚假、不可信。而这也促使我们一定要注意满足这三个条件。
1.赞美必须是真实的、可信的、诚恳的
简而言之：如果你不是这样想的，那就别说。顺便说一句，如果你不知道什么是实际生活中真实的、可信的、诚恳的，那么，你的问题大了！
2.赞美必须符合情境，基于事实
如果你的赞美不恰当，别人会接受你的赞美，但是这不会产生任何效果，因为这不会强化你希望加强的行为，而且，不恰当的赞美还会产生反效果。比如，赞美男员工锃亮的鞋子或者女员工修剪得不错的指甲绝对是不恰当的（除非你是一家鞋店或者美甲沙龙的经理）。
你给出的赞美一定要基于事实。不要赞美别人还没做的事；对员工说“你能每天来上班真是太棒了”也不是什么赞美。但是，对员工说：“你很守时。”便是一种赞美。
3.切勿夸张
让你的赞美符合情境，符合对方的身份。当秘书暗示他完成了一篇报告，你不必夸张到给对方一个大大的拥抱。当会计给出了一项不错的财务计划，你也没必要提名他竞逐诺贝尔奖。
就赞美而言，并不是越多越好。相反，“少即是多”，特别是你的“少”是经过精心设计时。
如何表达你的赞美更有效
聚焦答案型的管理者总是会抓住机会赞美他们的上司、员工、客户、供应商。常见的用词有：“好！”“哇！”“太好了！”“太棒了！”“做得好！”“好极了！”“恭喜！”“了不起！”这里请允许我给大家一个建议，要用你觉得舒服的词汇，比如你觉得说“太棒了”让你觉得别扭，那说你习惯的“不错”也可以。