上一章教给你“做什么”，这一章会教给你“什么时候去这么做”。在商业中，比如娱乐业，时机总是很重要，有时候甚至是决定性的，乃至生死攸关的。这一章会教给你掌控干预时机的工具，这个工具的形式是一个流程图：一个决策树形图，带领你在商业问题的丛林中用最快、最安全的方式抵达解决方案之地。学会使用这个流程图会帮助你在人员管理的时候更高效。
管理是让人把事情做成的艺术。很明显，在管理中你需要和人发展出某种关系。领导力就是在与员工的互动中使用的，所以你需要更具体地了解你和员工在某一个时间点的关系的类型。你利用流程图这个简单的工具持续地衡量你与员工的关系。这种工作关系的质量决定了你可以在多大程度上干预对方的工作。流程图帮助你决定在当前关系类型下，什么是最有用的干预方式。
流程图是如何发挥作用的呢？面对生活（和工作）的复杂性时，作为聚焦答案型管理者，我们选择让生活（和工作）尽可能简单。牢记威廉·奥卡姆的话：“不要无谓地让问题复杂化。”基于此，我们形成了流程图上4个根本的问题，旨在让事情变得更简单。这些问题就像奥卡姆的剃刀一样——剃去了生活（工作）中多余的部分，又不伤及问题的复杂性和丰富性。
鉴于这些问题处理的是根本性的区别，4个就足够了。每个问题的答案都帮助你落在流程图的不同位置上，而针对流程图上的每个位置，我们都设计了特定的干预方式。
无论你和员工的关系如何，你只需要问自己下面几个问题：
①这是一个问题，还是一个限制？
②员工有没有提出需要帮助？
③员工的求助是否可行？
④我的员工可以用他们的资源吗？
你可以在下面的流程图上看到，每个问题的回答都把你指向了流程图中的一个位置。问题①帮助你做了一个根本的区分，是其他问题的基础。问题②、问题③、问题④指向了4种不同类型的关系（下面破折号后的词帮助大家记忆）。
*不承担义务的关系，员工未请求你提供帮助——路人。
*寻求的关系，员工已经请求你给予帮助，但是他们阐述问题的方式不可行——寻求者。
*咨询关系，员工把他们的问题用可行的方式展现给你，但是无法找到自己的资源或工具——购买者。
*合作专家关系，员工把自己的问题用可行的方式展现出来，并且有能力使用自己的资源和工具——合作专家。
对于流程图上的每一个位置，都有特定的干预方式，帮助你用最小的努力获得最大的成功。正确地使用流程图会帮助你明确你应该做什么，不应该做什么——毕竟，做正确的事情，和把事情做对一样重要。
要最佳使用流程图工具，你应该按照这个顺序：掌握情境→问题①问题和限制的区分→回答→问题②、问题③、问题④→关系类型→特定的干预方式。
再次提一下，我们相信这种视觉辅助工具，会帮助你掌握书中不同的层次，同时增加阅读的乐趣。
把流程图和聚焦答案模式的其他工具结合起来，把这个技能组合添加到你已经掌握的技能和工具中，会把你变成你能想象到的最高效的管理者！你会成为“少即是多”的大师。
关系的类型描述指向你与员工在特定时间、特定情境下的工作关系，并不是指向员工的内在性格特征，只是严格指明了特定情况下你们的工作关系。这就是为什么我们使用以下4个术语来描述：不承担义务的关系、寻求的关系、咨询关系、合作专家关系。同时也使用4个简略词语：路人、寻求者、购买者、合作专家。请记住，“路人”的关系类型并不是描述了涉及人的内在特质，而是你和相关员工的不承担义务的工作关系。为了你阅读和记忆的方便，请记住下面的表格。
流程图上的位置没有定量的价值。这只是对流程图上关系类型的“地形学定位”，引领你走向适当的干预方式。这样的话，你可以把流程图看作一种指南针。认为流程图上靠下的位置一定好于靠上的位置，是一种误解。比如，不承担义务的关系并不一定比寻求的关系好或者差。每个位置只是一个位置而已。
现实和关系都是变化的，不是静止的。流程图上的位置也是一样：随着时间的变化，工作关系会向上或者向下变化，到达不同的位置。这种持续的变化可以在一次特定的对话中发生，也可以在一次干预的不同阶段发生。此外，你和员工的工作关系会根据你们处理的问题变化。在问题A上，你们可能是咨询关系；而在问题B上，你们可能是不承担义务的关系。
认为聚焦答案型管理者的任务就是帮助员工在流程图上取得尽可能靠下的位置，这会令你事与愿违。聚焦答案型管理者的任务是帮助员工达到要实现相应目标最有用的位置。
要分清“问题”和“限制”
区分：问题还是限制
“神啊，求你赐给我平静的心，去接受我无法改变的事；赐给我勇气，去做我能改变的事；赐给我智慧，去分辨两者的不同。”
——平静之祷
在面对任何类型的情况时，首先问自己一个根本性的问题是很有用的：“我们面对的是一个问题还是一个限制？”
限制被定义为你无法改变的事情——没有解决方案。限制的例子包括：过去发生的所有事情、身体的缺损、法律和法规的禁止规定、市场力量和宏观经济形势。假设你在一场车祸中失去了双腿，不管你做什么，你永远无法找回这双腿；如果你去年为公司做了一项很差的投资，你无法及时拿到资金，也无法改变过去发生的这件事。面对限制，你能做也需要做的唯一的事情是承认并且接受限制的存在，你无法改变限制。
有一个例子。一家公司发生了一场火灾，几位员工在火灾中丧生，火灾完全损坏了公司的生产能力。如果你在提供建议指导的时候，假设这是一个问题，你就犯了严重的错误。这种创伤、生命的损失和工厂的经济打击都是事实，是限制。假装这些都是可以通过重建和雇用新人解决的问题，会产生相反的效果。火灾无法被撤销，死去的员工无法重生。但是，学着接受这个悲剧，积极面对事情带来的后果，会找到可能的解决方案。
一旦公司和员工能够接受这个事故，开始行动，每个人都在帮助公司重建。基于这种“接受”的态度，公司出现了新的可能。公司可以改变它的战略路线，借助重新投资的机会实现飞跃，根据事故教训改变公司组织架构，等等，而事故后常见的哀悼方式可以让员工团结起来。
面对问题，我们是可以想出并且执行解决方案的。公司过去失败的投资可能是一种限制，但是现在由失败的投资造成的情况是一个问题。有很多方式处理失败的投资带来的后果，包括设计一个紧急补救方案，准备公司破产程序等。
经验法则告诉我们，当可能有解决方案时，这件事就是一个问题。如果解决方案是不可能的甚至无法想象的，那么你面对的就是一个限制。区分问题和限制至关重要，原因（至少）有两点。
①如果你把限制当作问题对待，那么你必然会失败。不管你的技巧多么先进，你永远无法解决根本无解的问题。有意思的是，人们常常拒绝或者无法看到有一些事情是无法改变的。这种过度的热情让他们不断投入时间、金钱和资源，结果却只会是沮丧和筋疲力竭。
②稍微少见一些的现象是把问题当作限制对待，这同样是徒劳的。你有多少次听过类似这样的话：“想试着让那家伙有动力是没用的，不可能的”，或者“我已经试过了所有方法，但是根本没法和那些人一起工作”，甚至“我的员工团队有一半是傻瓜，让他们做事根本不会有效果”。这些都是一样的——人们错误地把问题当成了限制。这样做只会让人产生犬儒的心态，这在工作中是丝毫没有帮助的。在Chapter6中，我们提出了可能帮人们走出这些陷阱的方法。
这种问题和限制的区分阐释了很重要的一点：问题之所以是问题，是因为有解决方案！毕竟，如果无法找到解决方案，这就不称之为问题，而是限制。换句话说，每个问题都有潜在的解决方案，否则它无法成为一个问题。限制本身是没有解决方案的，但是要解决限制的结果是有解决方案的，即，接受限制的存在，学习如何处理限制带来的后果。这是一个积极、有希望的观点，因为无望的感受不会再冲击我们。面对限制，我们能做的不只是接受。常常是一旦我们接受了限制的存在，新的可能性就会出现。
如何对员工的行为进行干预
在一件事被确认是问题还是限制之后，我们就可以开始应用4种基本的干预方式了。
1.区分问题和限制
区分清楚！那些是问题还是限制的差异比较明显的情况是比较简单的，但是，大部分情况是问题和限制混在一起。比如一家公司快要破产了，因为公司的信贷资源取消了对公司的放贷，而且债权人不允许公司推迟偿债，这时公司既面临问题，也面临限制。我们必须努力区分什么是可以解决的，什么是不可以解决的。
2.接受限制
接受限制的存在。取消放贷的信贷资源无法改变，但是你可以通过其他的信贷资源找到解决方案。如果一家公司破产了，与破产这个现实斗争是在浪费时间和精力。你必须接受这个情况，找到继续下去的方式。毕竟，在失败之后，生活依旧继续。
3.关注限制的结果
不要固守着限制不放，关注限制的结果，学着如何恰当地面对和处理限制的结果，这是更有用的做法。限制的结果常常是问题，找到解决方案是可能的。你的公司破产了，做什么可以帮助你把损失限制在一定范围呢？做什么事情可以避免个人负债呢？在个人层面如何应对这次失败呢？你如何为人生下一阶段的工作做准备呢？
4.接受限制会迎来新的可能
在生活中，我们有时候要忍受不同的事情，除了忍耐什么都不能做。这是生活严酷的事实，但是人是有韧性的动物。
一旦你接受了无法避免的事情，一旦你停止尝试改变无法被改变的事情，一旦你不再“撞南墙”，一旦你接受了限制，你之前白白浪费的能量都可以为你所用——你开始向四周看，看到了许多之前没有注意到的机会。
请允许我们在这里给出一个令人悲伤的例子：当你的爱人去世，这对你的情感是巨大的冲击。但是，地球还在转动，时间和情感上的努力可以让你更好地面对这一事实。为爱人的去世悲伤，回忆甜美的记忆，为曾经的过去感恩，以爱人的爱为力量，这会慢慢帮助你接受爱人去世的事实。所有这些很可能会改变你，你可能会对生活抱有更温柔的态度。简而言之，爱人去世的事实会一直伴随着你，但是你学会接受这个损失，重拾希望，继续生活。
幸运的是，在工作中我们遇到的限制要平凡得多。当然，这并不是说我们要抱着放松的心态对待工作中的限制，因为这些限制对许多人有很大的影响。但是，用正确的方式对待工作中的限制条件，会给我们展开新的可能。有一些例子会让这一点更清晰。
*一家跨国公司关闭了它的一家当地的工厂，这导致当地损失了2000多个工作岗位，受到了巨大的冲击。政府决定投资重建和振兴当地经济。
*在一次大型的重组中，一个部门被解散了。部门的一些员工被分到了其他的部门，有一些人则拿了解雇金，被迫离开公司。他们都面对着新的未来。
*你的兼职没有被延期，更不要说拿到这家公司的雇用合同了。你不得不离开，但是你是带着经验走的。
*你有一家小公司，投入了大量的时间和金钱开发一个新产品。但是专利还没有申请下来。在产品进入市场的6个月后，你发现一家大型国外企业在卖一种和你的产品非常相似的产品，但是这家企业有能力大批量生产，并且低价销售，让你的产品几乎卖不出去。你试着起诉对方，但是无法承受漫长的司法流程。你感到愤怒又失望，你公司的智慧结晶被人窃取了，你意识到这场战斗你注定要输。你决定把公司和你的知识一起卖给那家国外公司，这时你发现自己有了开始新的事业的金钱和资源。
这里提醒大家：这种呼吁大家用最有建设性的方式接纳限制，不是要大家用“新时代运动”方式理解。相反，认可和接纳限制，接受限制产生的结果，寻找新的可能的机会是真实的，是“现实的政治”。我们不是要粉饰不好的事实，而是鼓励你面对现实，利用自己所有可能的机会。
所以，就此而言我们的任务是什么？我们的任务很简单，却并不总是很容易做到：做出正确的区分，首先自己做出区分，然后帮助员工原原本本地认可和接受限制的存在；我们的下一个任务是，帮助我们的员工用可能的最好的方式面对限制，这会降低我们的员工浪费时间和精力的可能性，同时，帮助他们开拓新的可能。
带人小贴士：
如果你把限制当作问题，你会失败；如果你把问题当作限制，你会绝望。
每天花10分钟帮助从未主动找你求助的员工
一旦你区分了问题和限制，你可以问自己第二个根本的问题：“我的员工现在有没有寻求我的帮助？”当这个问题的回答是“没有”的时候，你可以看到，在你的流程图上，你面对的是不承担义务的关系。员工没有就他的问题请求你的帮助。你记得在前几页中我们用“路人”这个词形容员工没有寻求你的帮助的情况。很明显，没有向你求助的人是不会投入地解决相关问题的。在不承担义务的关系中，你没有得到授权去干预这个问题。在“路人”关系中，你面对的这名员工仿佛走在开满解决方案店铺的街上，但是对商店橱窗里卖的东西没有什么兴趣。这些人只是路人。
路人的不同类型
路人通常被分为两类：一类路人说自己没有问题，但是别人觉得他们有问题；还有一类路人认为自己有问题，但是认为自己不需要帮助。
作为聚焦答案型管理者，你面对第一类路人的时候很可能是因为别人在你面前提及了这个人。这一类人不认为自己有问题，他们认为是别人在和自己相处的时候有问题，因此，他们不得不来和你谈话。这一类路人经典的说法是：“我上司让我来找你，谈谈我领导风格的问题，但我觉得这只是因为他自己不知道如何管理人”“我没有与人沟通的问题，是我的同事不知道如何向我咨询问题”“我的同事觉得我工作做得不好，但是这是公司文化的问题”“上时间管理的课程可能会对我有帮助，但是他们没有给我时间去上这个课”。在极端情况下，你会听到这一类路人说：“我来找你是因为我不得不来。”
第二类路人认为自己面临着问题，但是相信要解决问题不需要你的帮助。他们到你这里来只是要告诉你，你不是帮他们解决这个问题的合适人选。这种类型的路人会说类似这样的话：“我不知道你作为人力资源经理能不能帮我，因为我的问题是由最近的公司架构重组造成的”，或者“我没法让我部门的员工支持使用新的ERP软件包，因为没有人真的赞成使用它，你作为经理什么都做不了”或者“我不理解为什么我的上司认为我必须和你聊聊这个项目管理的课程，当然，我们最近的3个项目进行得是有点迟缓，但是很明显那是项目分包商的问题，绝对不是我的问题，你什么也不能帮我”。
路人并不总是一个人，一整个部门也可能采用路人的方式处理问题，陷入到不承担义务的工作关系中。你可能会在身边发现这个经典的例子。
一家公司的销售部门和研发部门之间出现了沟通的裂痕，更确切地说，两个部门开始公开地吵架。两个部门都不认为是部门间缺乏沟通导致了问题的出现。
研发部门指责销售部门销售的客户定制产品是没办法在项目期限内生产出来的。销售部门说，研发部门顽固地坚持制造市场上的标准的产品，根本卖不出去，他们只好销售客户定制的产品。两个部门都没有提出需要帮助，他们都认为自己在做应该做的事情。这种僵局被他们视作对方部门的错误和责任。双方都认为对方应该做出改变。
人们常用这样的话来拒绝那些没有求助的员工和团队：“他不需要被帮助”“如果她不知道她想要什么，她就不应该来烦我”“比起在这么消极的他身上浪费时间，我有更多更好的事情要做”。这种对员工指责的态度并不符合聚焦答案模式，也于事无益！
请记住我们对4种位置下的本质的评语——员工没有提出需要帮助，并不意味着这个人是一个“不好而且不积极的员工”。这些人没有什么错，这只是目前关系的类型。
当然这并不意味着我们只能接受他们不投入的状态，维持现状。相反，我们承认他们目前不投入的状态，不指责他们；但是与此同时，我们对他们在目前特定问题上不投入的状态进行衡量，然后看看我们能做什么，才能让他们投入到这些事情上。这样能够对他们自己、他们的团队和整个公司有益处。我们作为管理者和教练的任务和责任是：改善目前的关系，看看能做什么改变，使之成为一个对相关各方都有利的关系。
如果这种不承担义务的关系是员工故意为之，源自员工的恶意而且是员工有目的地给公司带来不好的影响，那么这就是另外一种完全不同的情况了。这种行为是恶意破坏，和不承担义务的关系完全无关，那就是你作为管理者和领导人采取行动的时候了。
当你的员工以路人的姿态做事，而且就一个问题没有提出需要你的帮助，没有投入其中，这并没有消减他们对公司工作的参与。他们就这个问题没有提出需要你的帮助，这并不意味着他们什么都不想做。如果他们什么都不想做的话，那么他们就是在妨碍公司的工作，这就不得不使你作为管理者和领导人来以不同的方式进行干预——在这种状态下，你并不是处于一个不承担任务的关系中，而是在处理一个妨碍公司工作的情形。妨碍公司工作在一个公司中是不被接受的。在这种情况下，很重要的是你要采取一个更加正式的姿态，利用你的权威而不是教练的身份。不过请放心，几乎100%的员工都清楚，顽固地妨碍工作或者是断然地拒绝合作会导致他们离开公司。但是，现在，让我们把破坏公司的工作和不情愿解决问题的情况放在一边，相信员工会尽最大努力做好事情，直到事实证明判断有误，以此作为我们下文的前提。
当你的员工没有提出需要你的帮助时，他们仍然展现出了对所在组织的参与。这是一个平台，以此为基础你可以用下面的4种干预方式帮助他们。
对路人的干预
传统的管理模式倾向于把提出需要帮助的员工看作一种负担，与此相反，聚焦答案型的管理者把与路人的沟通和工作看作一个挑战。
而且它的确是一个挑战！在不承担义务关系的挑战中，你有机会在最大的限度上测试你的管理技能。员工没有提出需要帮助，这当然是有原因的：也许他们并不理解这个问题，也许他们并不认为这个事情需要改变或者可以改变，也许他们现在没有关注这个问题。实际上，这个问题的“为什么”并不重要，有两点原因。第一，大部分“为什么”问题的答案都会很快地引向“谁应该被指责”，所以我们要坚决避免这种情况；第二，即便是你的员工现在没有提出需要帮助，也许之前你已经用一种微妙的方式向他提供了你的帮助。但是这并没有效果，所以现在要尝试一些其他的做法。
要解决这种困难的不承担义务的关系，有一系列的干预方式，在下面你会读到这一系列干预方式是如何在实际案例中发挥作用的。干预方式的4个组成部分是紧密联系在一起的。
1.不要强制提供你的帮助
干预措施的第一部分对于大部分管理者来说很简单，但是也很困难——如果你的员工没有提出需要帮助，那么就不要提供帮助。你肯定知道这句俗语：如果你坚持，那我就抗拒。所以，请不要强制提供你的帮助，而是迅速地移动到系列干预措施的下一部分。
带人小贴士：
一个不愿意让你帮助的人是不会接受你的帮助的。
2.表示你的欣赏
在上一章的第一节，你学到了好的工作关系是变化的发动机。要使目前不承担义务的关系朝着一个更加有益的你与员工之间合作的关系推进，明智的做法是进一步发展你和员工合作关系的这个基础。幸运的是，这并不复杂！你只需要表示你对员工真诚的尊重和欣赏。要做到这一点有许多方法，你可以从下面的列表中选择最适合你性格的方式。
*假设员工缺乏改变的激情或者缺乏创新的兴趣背后却有良好的动机。
*向员工表示你对他们的经验、智慧和观点的尊重。
*友好，谦恭。
*公开地赞扬员工身上可以被欣赏的地方，并且坦诚地告诉对方。
简而言之，不要只关注他们现在没有提出需要帮助，以及（或者）就目前这个问题有没有提出需要帮助。相反，关注员工过去做过或者现在在做的你可以给予赞赏和积极评价的事情。如果在这方面你觉得需要一些帮助，请回到上一章阅读社交和赞扬的部分。
在你做完了这些之后，你会发现你和员工之间的紧张关系变得放松。这种关系的融洽表明现在可以进展到“路人”干预措施的下一个阶段。
3.提供额外的信息
有时候员工没有提出需要帮助，原因很简单——他们坚信自己是不可能得到帮助的。这种想法可能源自缺乏自信，缺少信息，或者在更多的情况下，是两者的结合。在这些情况下，你可以提供信息，帮助他们意识到改变是可能的。如果他们可以依赖这些额外的信息，就可以鼓起勇气采取小的步骤，最终提出需要帮助的请求。
我们大部分人都记得电脑慢慢成为办公室标准工具的那段时间。如果你记得，那你可能还记得公司有些老员工拒绝或者非常不情愿用电脑。你可能记得他们这么说：“这么多年来，我做自己的工作都没有用这个精巧的玩意儿。既然我不一定能有效地使用电脑，我绝不会浪费自己宝贵的时间学习如何使用它。”强迫这些老人（这种现象现在已经绝迹了）使用电脑，常常会产生相反的效果。给他们提供如何使用“这个精巧的玩意儿”的信息，特别是向他们展示他们会如何慢慢从中获益，让他们改变了主意。现在，这个例子虽然有些老，但是比如当你要升级会计制度时，你可能会遇到相似的情况。
4.找到一个可以被接受的其他问题
在你展示了对员工的兴趣和欣赏之后，即便他没有就目前的问题提出需要你的帮助，你可以寻找他可能愿意为之努力的其他问题。这种优雅但是执着的方式有时候会帮助你的员工开拓思想，这样你就可以继续。如果这种干预有效，比起从一开始就介入和干预目标问题，你会获得在其他问题上提供帮助的许可。基于此，介入你最开始想帮助员工的事情就变得可能。
这里最重要的是，你让员工自己承担行动的责任。等待世界上其他部分的改变常常是徒劳的，更好的方式是帮助处于不承担义务关系中的员工寻找他们能做的事情。
这些干预的目标是什么
总结一下，这些相互联系的干预方式的目标是：帮助你的员工，给他们机会提出需要帮助。
*如果他们接受，他们就承担了责任，这一直是有效行为的核心，也会促使合作的开始。从这一点出发，你可以进展到流程图的下一阶段。
*如果他们不接受，那么至少你已经尽力在改变你们的关系的质量。这时就需要他们自己面对不承担义务的关系的后果。在任何情况下，你赞赏的态度并没有阻碍关系的发展，最终他们可能会提出需要你的帮助。
这些干预措施在现实中如何发挥作用
人力资源部经理接到了来自生产部经理的一个紧急电话，生产部经理说：“在吗？能帮我一个忙吗？我团队里有一个家伙叫艾里克，他要把我逼疯了，我觉得他总是在暗中破坏我在团队里的权威。我们刚刚大吵了一架，我让他去找你，你会帮他改掉他的臭毛病。我还告诉他说，这是他最后的机会了，如果他不立即停止他的破坏活动，我就会将他踢出这个团队。你可以现在和那个家伙谈一谈吗？他在去你办公室的路上。”
人力资源部经理：“这个家伙工作做得好吗？你真的想让他离开你的团队吗，还是说在其他方面他对于团队是一项宝贵的财富？”
生产部经理（为这个问题感到有点儿吃惊）：“好吧，他工作做得很好，可以说是最好的。问题是他知道这一点，他觉得这给了他特权。但这次我是认真的——要么他表现好一点儿，要么我就会将他踢出我的团队。”
人力资源部经理：“我不敢承诺你什么，但是我会和他聊一聊，看看能帮你做什么。”
艾里克冲进了人力资源部经理办公室的房间：“我不得不来这里找你，因为我的经理让我过来。他指责我在团队里暗中破坏他的权威。但是这不是真的。这根本就不是真的。他特别愤怒，他命令我过来找你，否则他就会将我踢出他的团队。我觉得那家伙简直疯了。就是这样，我没有什么可说的了——他才应该去看精神病医生。”
人力资源部经理：“太混乱了！坐下来，让我们看看能做些什么，请告诉我发生了什么呢。”
艾里克讲了一个长长的曲折的故事，简而言之就是他和经理之间多次误解后的最后雪崩。
艾里克倾诉了一会儿，这时人力资源部经理说：“好了，艾里克，我理解你的意思了。我不想在这里用理智分析你们谁对谁错，你在这里，是因为你不得不来，我的工作也让我和你聊这些。很明显你的经理对你不满，但是看看这个问题积极的一面：他让你过来和我谈，这意味着他觉得解决现在的问题还是有机会的，否则他就不会费心让你来找我了。现在，让我问你一个更加有用的问题，要让你的经理不再找你的麻烦，你要做哪些不一样的事情？”
很明显，艾里克就他上司提出的问题——假定他有暗中破坏的行为——根本没有提出需要帮助的意愿。因此人力资源部经理决定不再进行这场关于事情真实情况的无用的搜索和分析——真的是艾里克在暗地里搞破坏吗？那种干预措施不会有任何结果，只会带来更大的麻烦。人力资源部经理指出，艾里克的上司虽然在和艾里克争吵，但是他请他来找人力资源部经理谈一谈背后仍然有一个积极的原因，这很可能会产生一种安慰的效果。人力资源部经理的最后一个问题帮助艾里克思考另外一个替代性的问题——要让艾里克的上司不再找他麻烦，艾里克需要做什么不一样的事情呢？这个问题是艾里克可能会提出需要帮助的问题，从这一点出发可以开始一个有效的对话。于是，艾里克开始谈要让他和上司的关系有所缓和，他需要做哪些不一样的事情。
为了让这种干预更清晰，你可以想象一下下面这个比喻。想象你是一个卖冰柜的销售人员，你的销售范围是北极圈。你可能没法把冰柜卖给一个爱斯基摩人，但是他可能会对一个能让他卫生地储存食物的柜子感兴趣。换句话说，爱斯基摩人不需要让他的食物冻冰，但是通过表达对他居住环境的兴趣，同时不把产品强加给他，你可能会卖出一个其他产品——一个保护他的食物免于滋生寄生虫的机器。即便你今年没有卖出，如果你用一种恰当、友好和尊重对方的方式与爱斯基摩人相处，至少明年再来的时候你会带来一个更适合他的产品。
培训不感兴趣的员工
读者中如果有培训师，或者对于那些需要常常培训他人或者向员工传递信息的读者，下面是另外一个经典例子。
许多参加管理培训项目的人都是因为上司的要求才不得不来。其中有一些这样的人的表现会被不用聚焦答案模式思考的人视为“妨碍者”——他们表现出自己没有丝毫兴趣，他们反叛。面对这种抗拒行为，如果你的反应是努力让他们对项目感兴趣，你可能只会遇到更大的抗拒。可是，如果你接受他们的消极态度，并且努力和他们建立良好的关系，你有很大的可能可以与他们协商，使他们抱着不同的目标参加这个培训。比如，你可以同意他们用自己能接受的方式参与培训，尽力不要让培训师烦扰，不要打扰其他学员，让派他们去参加培训的公司满意，等等。
“指责分包商”案例
比尔是一家炼油厂的设备经理，负责技术项目建设的协调。他常常感到沮丧，他向他的员工抱怨说，承包商，特别是承包商员工的分包商总是不能兑现他们的承诺，这导致建设项目常常延期。比尔害怕丢面子，所以他不愿和他的上司谈这些问题。问题的爆发是因为，有一次，一条特殊的生产线没有按时完成，导致整个生产线停顿，带来了巨大的财物损失。这时比尔被管理团队置于“聚光灯”下，生产经理和财务经理都非常愤怒，他们让比尔到他们的办公室去：“见鬼，到底发生了什么，比尔？你从来什么都不告诉我们。我们只能猜在公司里你那部分事情进行得怎么样。现在你关闭了整个生产线而没有提前告诉我们，不能再这样下去了。”当比尔试图转而指责承包商为自己辩护时，管理团队提醒他，他是那个付钱给承包商、让承包商做事的人。管理团队同意再给比尔一次机会，他们任命一位富有经验的项目经理布鲁斯作为比尔的导师。“看起来你似乎没办法自己把事情理顺，比尔，你过去工作得很努力，这也是我们没有把你当场开除的原因，但是我们已经没有耐心了，我们不能再接受你不告诉我们项目的进度这件事。现在你要么接受帮助，要么就离开公司。”比尔虽然不喜欢管理层这样做，但是他也没有别的选择，只能接受。
在比尔和布鲁斯的第一次会议上，比尔说：“我不知道为什么管理层要这样做，我过去工作得非常努力，做了所有我能做的事情。对于我来说，他们强迫你来做我的导师，与其说是帮助，不如说是惩罚。我想提一句，我并不是针对你——你也只是在服从命令，我并不觉得有什么事情是你能帮我的，除非你有什么魔法能让那些承包商按时把他们的工作做完。”
布鲁斯立即意识到，比尔并没有就如何改进自己的工作以平息管理层的愤怒，寻求自己的帮助。布鲁斯接受了这个事实，即比尔只关注那些没有按时完成任务的承包商。这很明显是一个不承担义务的关系。布鲁斯意识到，这样进行一场对话是无效的，所以他采取了另外一种办法——他决定给比尔一次机会来倾诉他的沮丧。
布鲁斯：“好，比尔，你和我都不是要改变这个世界，更不要说改变承包商的行为了。你能不能先把你的观点解释给我听，然后我们看一下你可以怎样运用你的管理技巧来提高你的管理呢？”
比尔放松了一些，他详细地阐释了一系列的原因和借口，并且坚持这些项目的延期并不是他自己的错误：“我已经做了所有我能做的事情来让那些承包商按时完成他们的工作，你肯定也知道我没有办法端着枪跟在他们后面逼他们做。一直冲他们发火也没有效果，这只会逼迫他们编造更加蹩脚的借口，然后给我们的公司带来更多的问题。我给他们的合同在法律上而言已经不能再详细和严格了。在这个情形中，你要理解，布鲁斯，你要给人们留一些余地，否则你就找不到愿意做这份工作的人了。每次当我最终找到一个愿意做这个项目的人，我都没有时间和他们坐下来详细地谈一下这个项目。一旦他们接受了一个任务，这些承包商都要自己做——把这个事情做好是他们的责任，而不是我的。”
布鲁斯：“在这个过程中你是如何和你的管理层沟通的呢？”
比尔：“你在开玩笑吗？我都没有时间和那些承包商去谈，更不要说向管理层汇报我的工作进度了。我不管他们，他们也不要管我——每个人都要做自己的工作。”
布鲁斯：“所以，如果我理解得正确的话，你刚刚说的就是，一旦你们签订了合同，你就对结果有了盲目的信心。”
比尔：“好吧，基本上是这样的，对的。这难道不是很正常吗？我的意思是，每次我说我要做什么事情的时候，我会做好。我就不理解为什么我的分包商不能用同样的方式做事。而且我完全不能理解，为什么管理层在这一点上不能相信我。但是很明显，他们不相信我，否则你就不会在这里和我谈话了。”布鲁斯现在进展到了系列干预措施的第二步（赞扬）：“比尔，尽管出了问题，现在有很多事情仍然进行得很顺利。你在公司内部有着良好的声誉。你的大部分项目都是按时进行的，虽然总是赶得很急。管理层感到担心，派我来和你谈话，这直接表明他们不想失去你。此外，在风暴之中，你也能够对你的承包商保持一种积极的态度。不管你的工作多么困难，你仍然一直在做。”
比尔觉得自己得到了支持，他感到更放松了，也没有那么防备了。这时布鲁斯进展到了干预措施的第三部分：“要让管理层不再认为你和我需要谈论这些事情，你要做哪些不一样的事情呢？”
比尔：“如果我能让我的承包商按照他们承诺的做，我就不需要再和任何人谈论这个事情了，但是我觉得那是一个神话。”
布鲁斯：“对的，虽然神话有时候会发生，但是我们最好不要依赖奇迹的出现。那你的上级呢？要让他们不这么紧迫地盯着你，你要做哪些不一样的事情呢？”
比尔：“好吧，也许我应该再做另外一些事情。照现在的情况，我只是尽最大的努力让那些承包商做事，但是并不是完全牢靠。到现在为止，我做的只是把整个项目放到规划软件中，这样那些承包商能够看到整体的情况。我当然会继续这样做，但是如果我能更多地给我的上级一些关于进度的反馈会更好。如果事情失去控制，那么至少他们会立即知道情况。你觉得怎么样呢，布鲁斯？”
布鲁斯：“听起来是个好主意。你有没有想把这种给出（得到）更多的反馈的方式延伸到你和承包商的互动中呢？一石二鸟会非常好，你有没有这样觉得？”
比尔：“那会非常完美，但是我们应该怎么做呢？”
布鲁斯：“很明显你现在没有很多时间了，但是你可能仍然需要花一些时间来让事情变得更有效率。我知道你的部门在使用规划软件，你觉得有没有可能用软件把报告进行整合？”
比尔：“当然，输入的内容几乎可以转换成你需要的任何报告的草稿。啊，太好了！既然我把每项任务都放到了规划软件中，我就可以轻松地从规划软件中得出两份不同的报告。一份可以作为给承包商的项目执行指导，另外一份可以递交给我的上级，这样他们就知道项目的进度了。”
布鲁斯：“非常好，比尔，太好了。你觉得有没有可能把你的想法再向前推进一步呢？当你给承包商合同的时候，你和承包商开一个会，一步一步地把项目的执行计划过一遍，这会不会是一个比较好的主意呢？这样你就可以从一开始就让你的承包商参与进来。这场会议的报告你可以发给管理层，也可以作为项目执行的进度表。”
比尔：“是的。我可以使用这个进度表——当然我还得另外给它起一个更好的名字——来满足我上级的需求，让他们在消息圈内。与此同时，这会促使我和承包商进行更多的沟通。虽然我时间不多，但是从长远来看这会帮我节省很多时间。”
布鲁斯：“恭喜你，那就去做吧。”
这次干预的结果是：比尔找到了另外一种方式来和他的上级相处，而且他也找出了和他的承包商沟通的不同方法。
处理不承担义务关系的建议
①如果你的员工没有提出需要帮助，那就不提供帮助，不要强迫他们接受帮助。
②尽可能培养积极的工作关系。
③提供额外的信息。
④看看是否有可能发展出另外一种对方提出需要帮助的情况。
婉拒你办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力
如果员工提出需要帮助，我们要问自己第三个根本的问题——这种求助可行吗？如果这个问题的回答是否定的，这就说明，在员工提出需要帮助时他们并不清楚他们自己要做什么才能找到解决方案。因此他们期待别人代替他们来解决问题。换句话说，他们授权你代替他们解决那个问题。我们称之为“寻求的关系”——他们走进了我们的商店，把问题放到柜台上，等着我们给他们提供解决方案。他们并不是不愿意解决自己的问题：他们在寻求帮助，但是他们找错了地方，他们没有找真正能找到解决方案的人——他们自己。
寻求者的行为特别像我的邻居——约翰。有一次约翰和同事开会的时间比预想的要长，之后他们一起去喝酒，结果大家又把这变成了派对。所以，约翰回家的时候是半夜，他醉醺醺的，但还说不上完全喝醉。他尽可能轻轻地打开大门，但是他的手总是握不紧钥匙。过了几分钟，在办公室工作到半夜的我也回家了，我惊讶地看到约翰在他家门口的马路上，在路灯下面跪着找什么。我走过去问他：“约翰，怎么了？要帮忙吗？”约翰口齿不清地说：“我在门口把钥匙弄掉了。”“那你为什么要在路灯下面找呢？”约翰说，“因为这是唯一有光的地方。”
寻求者的不同类型
寻求者的4种类型都有一个共同的特性：他们希望得到帮助，但是完全不清楚自己可以做什么。你很可能可以在自己身边找到下面这几类寻求者。有时候，你会遇到不同类型寻求者的组合，这会使作为经理的你——你的基本任务是帮助员工改变他们对问题的看法——面临的挑战更大。在接下来的几页里，我们会先描述这几类寻求者，然后告诉你如何采取干预措施。
1.推卸责任的寻求者
当你和寻求者沟通时，你会听到类似这样的话：“如果我的同事把他们该做的事做好了，我就可以按时完成我的报告”“高级管理层并没有对我们的工作表示出多大的兴趣，他们怎么能期待我们有更多的动力呢？”“如果生产时间延迟，我的销售人员只会失败”“只有其他人工作更努力，我才能做得更好”“如果上级没有赋予我对部门不良气氛采取行动的权力，却使情况变好一点儿，我什么都做不了”或者，更直白地“如果其他人（同事、上司、其他部门同事、合作伙伴……）不改变，我什么也做不了。”
这种类型的寻求者也许是最常见的，我们可以称之为“亚种群”思路，大家都能在一些员工的身上发现这种想法，我们自己也曾经在某个时间有过这种想法。这种“不是我，是大家”的态度很容易辨认。坦白地说，谁在面临困难感到无能为力的时候没有过这样的想法呢？这种类型的寻求者的做法就像他们是自己所在环境、某人的奇思妙想、群体缺乏合作的受害者。他们期望从你这个管理者那里得到的帮助是——你改变其他人。
2.目标模糊不清的寻求者
你还会遇到这种寻求关系：员工提出需要你在一个模糊并且（或者）难以界定的目标上帮助他们。这种寻求者会做出这样的评论：“我们最近沟通不太好”“我不能再提起这个事情了”“我们之间不再合拍了”“气氛很消极”“业务迟滞”“我没有精力了，对于工作我感觉很差，没有安全感”，或者“我希望公司和原来一样”。当你问他们，他们这么说具体指的是什么时，你会得到类似这样的回答：“你知道的，很难用语言说清楚”“我不知道怎样会说得具体一些”“这只是一个整体的感觉”，或者就是简单地告诉你“如果我能回答这个问题，问题早就解决了”。很明显，实现如此模糊、难以界定的目标几乎是不可能的。
3.目标过多的寻求者
如果你是一位幸运的管理者，领导着一个充满激情的团队，那么你可能会遇到这一类寻求者。这类寻求者同时就非常多的问题提出许多不同的求助，导致你无法给予他们这么多的帮助。
比如你可能遇到一些会这样说的人：“我现在正在做员工的升职面试工作，我这一周还要和9个人谈话。我们的预算也需要尽快完成，得到管理层的批准，因为这个预算案会对我们的投资产生巨大的影响。而且，我还忙着就新的生产线的具体布局进行谈判，但是我需要花更多的时间来准备这项谈判所要求的整体投资方案包，否则高级管理层是不会批准的。我们的业务进行得特别好，因此我急迫地需要一个新的工程师，所以我需要和我们的猎头谈一谈，商定要找的这位工程师的具体条件。除了这些，我还在想，我该如何以及什么时候来准备我们下周内部会议上我领导的研习班。我最近特别忙，但是我似乎什么都没做完，而且我好像失去了焦点。你能帮帮我吗？”
很明显，这位“超人”员工承担的工作量远远超过了他或者任何人所能承载的量。
4.自我否定的寻求者
这些员工提出了“自我毁灭”的求助，他们把自己置于“第22条军规”的情况：“我想要……但是这是不可能的，因为……”他们可能会说类似这样的话：“我想要咨询更多的人，但是我不能，因为作为一位工程师我太内向了”“我希望把项目管理引进我们的公司，但是我们的组织架构太混乱了”“如果经济状况不改善的话，我根本就没有办法使我的员工更有动力”（一个极端的例子）或者“如果我们不降价的话，花时间去投标争取新的合同是毫无用处的”（一个更极端的例子）。简而言之，他们就像在说：“如果我有足够的时间就好了，那么我就会上一门时间管理的课程。”这种寻求者往往把每一个解决方案都消灭在萌芽状态，或者根本不去想其他的替代办法。
对寻求者的干预
针对寻求者的干预方法，整体来说就是帮助他们用更可行的方式表达他们的问题，使他们重拾自己可以做一些事情的信心。
在接下来的段落里，在你阅读寻求者的干预措施时，你会注意到干预措施的背后有3个主要的策略。策略一，你提出构建解决方案的问题，帮助你的员工把不可行的求助转化为有用的目标。如果你记不清楚什么是“有用的目标”，请快速翻看Chapter3解决方案中的定义。
策略二，你使用构建解决方案的问题是要促成改变自己的观点，重新拾起对改变的可能的信心。
策略三，巧妙地使用你在Chapter3中学到的解决方案的7步。
虽然这些策略并没有确定的顺序，但是记住这些策略会对你有帮助。你会学到一些新的技巧，请把这些技巧添加到你构建解决方案的干预措施的不断扩容的“武器库”中。下面的文字阐释了这些干预是如何发挥作用的：
①虽然你没有时间，但是你还是坚持找解决方案，这很好。（积极的支持）
②你自己能做哪些不一样的事情？
③哪些事情仍然进行得很顺利，让你还想改善现在的局面？（关注进行顺利的事情）
④让我们一起试着让事情变得更具体。（让问题更具体，并且/或者排列优先顺序）
⑤在哪些情况下问题不再让你烦扰，或者烦扰少了一些，那时候你做了什么不一样的事情？（寻找例外情况）
1.积极支持员工的寻求
无论他们的努力多么低效，至少寻求者带着积极性去做些什么。所以，认可和支持他们的寻求，表达对他们的努力的赞赏是很好的。
你的任务是帮助员工用不同的方式发挥他们的能量，这样他们就不会再“用叉子喝汤”了。你是怎么做到的呢？你赞扬他们的努力：“你告诉我你很沮丧，因为你工作得非常努力，但是却没有成功的迹象。但是我必须赞扬你坚毅的努力。你愿不愿意寻找一种让你的努力更有效的方法呢？”
2.让员工承担改变的责任
对于上一段结尾的问题，一个不相信自己可以改变什么的人会给出这种回答：“如果别人不改变，我不知道自己能做什么不一样的事情”——正如我们在“推卸责任的寻求者”的部分所说的一样。
这种想法让员工无法行动。如果你试图让你的员工相信他的观点是错的，结果很可能是，你们两个人都会迷失在理性的讨论中，对于你们的工作关系没有任何益处，也很可能不会得到有效的成果。
但是，还有另外的方式。通过提出正确的问题，你可以引领员工换个角度看他们这种固执的想法。下面我们来说一说你应该怎么做到这一点，你也可以自由地尝试其他方式。
*员工的执念：如果我的同事把他们该做的做好了，我就可以按时完成我的报告。
问题：如果不等待同事提供的信息和帮助，你能做哪些工作？
*员工的执念：高级管理层并没有对我们的工作表示出多大的兴趣，他们怎么能期待我们有更多的动力呢？
问题：即使你没有感到来自高级管理层的支持，要让你工作得更有干劲，还有哪些小的、你可以做的不一样的事情呢？
*员工的执念：如果生产延期，我的销售人员会失败。
问题：你是怎样让你的销售人员有动力的呢？他们哪些部分的销售工作应该进行得很好？
*员工的执念：如果别人工作得更努力，我才可以表现得更好。
问题：你愿意尝试什么很小的改进，即便其他人没有和你一样做？
即使你的员工还没有能力或者愿意去做不一样的事情，至少你把这个观点植入了他们的脑海，告诉他们，他们自己可以承担责任。
3.提问“尽管有问题，哪些事仍然进行得不错”
你用这个问题教给你的员工，除了他们来找你谈的问题，在工作中还有更多的事情进行得不错。这种干预帮助他们把视野超越了目前的问题。这不是什么新的方法——在Chapter3的第四节，我们已经学到了发现员工的资源的重要性。你可以翻到前面，快速复习你这里可以用的相关技巧和构建解决方案的问题。
此外，这里我们还提供给你另外一种优雅、简单但很有力量的干预方式，它既是以问题的形式出现，也是以任务的形式出现。这种干预非常适用于寻求的关系，不过对其他类型的工作关系也适用。
“继续”问题
“继续”问题是这样的：“你觉得什么是你生活中重要而且有价值的，是你希望继续的？”你也可以直接问：“你希望哪些事情继续保持现在的情况？”
继续问题的答案可以是人们在个人层面上希望继续做的，也可以是他们希望在团队、部门、公司、市场的位置、与其他部门的合作中希望继续保持的。
“为了更好地弄清楚你的团队里要改变什么，我们必须首先知道，在问题之外哪些事情进行得不错。毕竟，我们不能‘在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了’。在下一次会议之前，花点儿时间观察团队里什么是你肯定希望继续保持的。”
“不管你认为你的工作有多困难，我希望你想想工作中哪些是你觉得很有价值的，是你希望继续的。这些事情可能像你的健康保险、薪水、同事关系一样重要，也可能很小，就像你午餐时的一杯卡布奇诺，或者公司订阅的报纸。”
“继续”任务
“继续”问题的一个有趣的变形是以“任务”的形式出现的。你要求你的员工定期地指出那些小的进行得顺利的事情：“如果你同意的话，我希望你在这次会议到下次会议之间，每天花点儿时间——比如在下班回家之前——想一遍当天的工作，写下一天发生的事情中你希望继续看到的那些。”
通过要求员工把这些写下来，“然后我们在下次会议上详细讨论一下”，你把这些点变成了具体的现实。这些任务引领你的员工真正地按照这个思路思考，他们的关注点从只聚焦问题变得更为开阔。
为什么这种继续的干预方式有用
这个技巧之所以有用，背后有两点原因。首先，这可能也是最重要的一点，这种干预让员工关注问题之外那些依然进行得很顺利的事情。否则人们为什么还希望这些事情继续发生呢？“寻求者”员工常常觉得什么事情都不顺利。花时间去注意那些仍然有效、让人高兴的事情，可以让员工用不同的角度看问题。这个简单的任务并不总是很容易做到，但是它非常有用。
其次，这个技巧帮助员工转向解决方案的方向。不管这些有用的事情多么小，它们常常包含解决方案的元素，而一旦你注意到它们，它们可以很容易引向更大的解决方案。不管你的员工给出了什么答案，都是创造了一个平台，你可以在这个平台上构建得更高。当一个员工抱怨同事给他的工作量太多时，如果你问他，他希望什么事情继续保持，他可能会回答说，他喜欢这份工作，希望为这家公司工作，觉得工资很不错，而且当他帮同事做完事情之后，同事会表达他们的感谢，这也让他感觉很好。这些回答是你帮助他克服他的抱怨，做一些不同的事情的起点。
关于自我思考的小提议
为了更好地理解这个问题的力量，我们希望你来完成下面的任务。
*你觉得在工作中哪些是你觉得足够重要、有价值、你希望继续保持的？
*你觉得在个人生活中哪些是你觉得足够重要、有价值、你希望继续保持的？
简单写下你的想法，然后把答案收起来，并且发现这些回答带给你的影响。
4.让问题变得具体，确定优先顺序
在寻求的关系中，当你的员工用模糊、定义不清的语言风格描述他们的求助（云一般模糊的目标），或者你的员工同时承担过多的任务时，请使用下面的干预方法。这很可能是帮助你的员工最简单、最直接的方式，因为这是管理者擅长的干预方式。
但是，我们并不建议你使用传统的干预方式，也就是管理者告诉员工做什么，然后希望员工完成指示。正如本书一直在讲的，我们希望你用非直接的方式给员工提出建议，句子的最后带着一个问号，或者使用许多构建解决方案的问题。
在Chapter3的第三节，你学到了如何把整体、模糊、抽象、不清晰的问题变成准确、清晰的描述、具体和明晰的问题，以开拓通向解决方案之路。
请记住，有用的目标是：
①实际的、可实现的。
②实在的、有形的，比如，用看得见的行为描述。
③最好是从小的目标到大的目标。
模糊的问题，比如“办公室里的情况不好，我们要改”“我希望我的员工在工作的时候开心”“我们应该都努力变得更有雄心”，可以很容易地通过下面的问题被转换成更可行的形式：“让办公室的情况更好一些，你能做那些很小的不一样的事情？”“你觉得你会怎样注意到员工工作的时候更开心了呢？”“你如何定义你自己更有‘雄心’呢，当你在雄心的衡量尺度上有所进步时，你具体实现了哪些事情呢？”
对于下面这些定义不清的问题也是一样：“我们的市场渗透应该更大”“我们的新任务陈述应该更吸引人、更时尚一些”。这时你可以使用这样的问题：“我们现在的市场渗透是怎样的，我们可以采取哪些具体的步骤让市场渗透更大呢？”“哪些表述你可以换种方式表达，这样当你让同事读新的任务陈述时，他们会反馈给你说这个新的陈述更时尚、更吸引人？”
对于“目标过载”的问题，你可以提出帮助员工确定解决问题的优先顺序的问题。你可以提出这样的问题：“我很高兴看到你同时承担了这么多工作。现在，如果你把所有不同的任务列出来，把它们按照从小且简单的事情到大而困难的事情列出来，会不会有帮助？或者把它们放到坐标里，一个坐标轴是从低到高的优先顺序，另一个坐标轴按照紧急程度从低到高排列，这样的做法会不会更好一些？”
奇迹问题也是一个非常好的转换工具。描述奇迹发生之后的情况，就是用生动的细节描述未来希望看到的场景。评量问句可以帮助你把一系列模糊的目标转换成小的步伐。
5.寻找问题的例外情况
正如我们提过的，所有的问题都有例外情况。但是，寻求者们很少相信他们在做一些能够构建“例外情况”的事情。他们假设例外情况的出现纯粹是因为偶然，与他们在做的事情无关。这种思维导致他们相信自己没有能力创造问题的例外情况。我们作为管理者的任务是帮助这些员工意识到，他们可以用许多方式利用例外情况，构建解决方案。这让他们重获希望——他们重获“改变会发生”的信心，并且可以做些什么让改变发生。
你可以通过提出合适的构建解决方案的问题做到这一点。比如，当一个员工抱怨说，要缓和他的团队的紧张关系他什么也做不了，你可以问：“在过去什么时候团队的关系没那么紧张？那时候你做了哪些不一样的事情，不管这些事情有多小？”“上次你感觉在团队里放松是什么时候？那时候有什么不一样？那时候你做了什么不一样的事情？当事情变得好一点儿的时候，你的团队成员说你做了什么不一样的事情？”“上周你们一起去客户那里做产品推介的时候，事情都很顺利。你们是怎么做到的？你做了哪些不一样的事情让那次产品推介很成功？”
要进一步增加你的解决方案的技巧，请看一下下面另外一些干预方法。
“观察”的任务
让员工承担一个“观察”的任务是帮助他们发现问题的例外情况的一种很有效的方法。比如，员工被要求观察什么时候项目团队里的紧张关系没那么明显，记录那个时候大家做的不一样的事情。或者整个团队被要求观察，下一次会议上气氛比较轻松的时候，大家在做的不一样的事情。通过这些任务，让员工的注意力集中到更期望看到的、更有用的行为上，而不直接告诉他们应该做哪些不一样的事情。这是引导事情改变更有效的方式，原因很简单，当员工发现了这些行为时，他们更有动力去做这些有效的事情。如果你尝试这个方法，你会发现员工在寻找例外情况的时候很有创造力，能够基于此找出他们自己的解决方案。
预测任务
有时候员工想不出过去的例外情况，逼迫员工回答关于例外情况的问题只会让事情更糟糕。所以，如果回溯过去没有效果的话，那就朝未来看吧。你要怎么做呢？你请员工每天（每两天）晚上或者早上花时间预测自己的行为和自己同事的行为。你要求他们准确地预测问题的难度、问题发生的次数、他们对问题的掌控程度、会发生怎样的例外情况，以及问题会如何结束。（有创意的读者可以自由地根据情况对预测任务进行调整。）
评量——预测混合体
把评量和预测结合起来的方法有很强的效果。首先，你请你的员工给进度评级：“在一个从0到10的标尺上，如果0代表‘什么改变都没有，一团糟’，10代表‘情况很好，问题不再使我们烦恼了’，你现在处于什么位置？”如果你的员工说在3的位置，你请他尽可能地形容3意味着什么。然后，你把评量方法和预测任务结合起来：“好，在从0到10的标尺上，你位于3的位置。很好。我希望你在接下来的一周每天早上上班之前，预测当天你会处于标尺上的什么位置。把这个数字写下来，晚上回忆自己的一天，写下你认为当天实际在标尺上的数字。注意这会带来什么不同。”这个问题让员工把注意力从问题上面转移到评估自己的预测上。
这个看起来有点儿奇怪的任务为什么会有效呢？当然，正常人都不会相信人们可以预测不可预测的事情。但是，通过把员工的注意力转向例外情况（每个高于0的数字），这会创建对解决方案的聚焦。不仅如此，通过让员工预测例外情况的强度和频率，例外情况出现的概率会变大。在任何程度上，这种任务会增加员工寻找例外情况的可能性，最终达到员工预测的数字。通过预测例外情况，然后观察例外情况，员工无法否认改变发生的可能性。毕竟，他们创造了自我实现的预言。
罗伯塔是一家大型的美国跨国公司的商务经理，公司总部位于底特律。她负责欧洲很大一部分地区的销售工作，在自己位于罗马的家中工作。她常常遇到一个问题——因为她和她的一些客户签订的协议是违反公司的总体规定的，特别是在付款的条款方面。现在，公司总部坚持要求她在收回应收账款方面遵循公司在全球的规定。位于底特律的总部一直不断地告诉她，只有在得到了公司总部的认可之后他们才能够接受例外的情况，但是罗伯塔不以为然，因为她位于公司总部的千里之外，她觉得这种规定根本就没有道理。她认为公司总部的人不了解欧洲市场的情况，特别是意大利市场是如何运作的。见鬼，她怎么能够让意大利的客户更快地付款呢？她会丢掉这些客户的！而且，她的客户们总是在期限的最后几天才会付款，她是通过信用证的方式来确保客户会付款的。罗伯塔知道自己负责了欧洲很大一部分的营业额，所以她感觉很放松：“如果我不管这些总部不灵活的规定，他们也不会来找我的。”可是，不幸的是，她的总监已经没有耐心了。当罗伯塔又一次允许一个客户延迟很长时间付款的时候，总监给罗伯塔寄了一封挂号信，告诉她这是最后的警告：“如果再有一次违反规定的事情，你就会被立即开除。”如此正式的警告是罗伯塔压根儿没有想到的。罗伯塔立即给公司的人力资源总监、她的老朋友汤姆打电话，寻求帮助：“汤姆，你能帮帮我吗？试着告诉我的总监，总部的人需要更多地理解欧洲不同市场的情况，特别是意大利市场的情况。我和总部现在出现这个问题是很不应该的，因为我尽了我最大的努力来卖尽可能多的公司产品，他们必须知道因为我在付款方面做出了让步，我才能保有我大部分的意大利客户。”
在咨询了罗伯塔的总监之后，这位人力资源总监给罗伯塔的是不好的消息：“你的总监告诉我说，他非常欣赏你的工作，你带来了非常多的销售额。但是他很愤怒，也受够了你处理某些事情的方式，特别是你不断地违反公司在应收账款方面的规定。总部要求你遵守全公司的整体规定。他们催促你停止向你的客户承诺你做不到的事情，因为这些是违反公司在全球的规定的。你必须坚持遵守公司的规定，就是这些了。”
这个消息让罗伯塔都要发疯了。在之后的两周，她觉得非常不安，时时刻刻都害怕电话铃响起，她怕是什么她“未经总部授权就批准延期付款的”客户给她打电话。她还考虑了辞职，但是她又觉得自己喜欢这份工作；此外，作为一位单身母亲，放弃这份工作的做法并不是很可行。她害怕去拜访客户，所以她让自己每天都沉浸在一些积压的琐碎工作中。过了两周之后，她意识到这种情况不能再继续了。在绝望之中，她又给汤姆打电话：“汤姆，我需要你的帮助。我这里完全是一团糟，我一直在努力找到另外一种工作的方式，但是我不知道怎么弄。这些客户都太习惯我对他们的意愿做出让步，我真的不知道怎么办，也许我应该考虑认输，然后离开这家公司了。”
人力资源部总监提出要和罗伯塔开一次视频会议，他们可以一起寻找一个解决的方式。汤姆很清楚地知道，罗伯塔是一位寻求者：她有非常强的求助的欲望，但是她的目标是不可行的。她越寻找解决方案，就越深陷在困境中。在第一次视频会议中，人力资源部总监和罗伯塔谈了她工作中每一个积极的方面，谈了她在公司的成功的过去，告诉她说，公司并不是真的要开除她，压根儿就不是这样。汤姆还强调说，她需要找一种方式来让那些她未经公司授权就允许延迟付款的客户接受公司关于付款的规定。他允许罗伯塔把她的问题和想法都讲出来，然后汤姆问了罗伯塔这样一个问题：“在一个从0到10的标尺上，0代表‘找到解决方案根本就没戏’，而10代表‘解决问题有足够的希望’，你觉得你位于什么位置呢？”
罗伯塔回答说：“一个大大的0。”
汤姆：“好，罗伯塔，要改变现在的情况达到1的程度，你能做的很小的事情是什么呢？”
罗伯塔：“充满信心开始工作，而不是藏在我的办公桌后面，祈祷客户千万不要打电话给我。”
汤姆：“很好，罗伯塔。这就是很大的一步了，也许是太大的一步了。还有什么别的吗？”
罗伯塔：“你问的问题很难回答。我不知道。也许我需要再看一看我的出差时间表，拜访一些客户——但是只是那些我确定已经在遵守我们现在付款规定的客户。”
汤姆：“很好，罗伯塔。如果你这样做的话，在从0到10的标尺上你会处于什么位置呢？”
罗伯塔：“嗯……嗯……也许是在2的位置，但是我不知道还会不会有什么问题。那些我未经公司授权就允许延迟付款的客户早晚会给我打电话的，而且我需要这些客户，因为他们代表了我销售额的三分之一。”
汤姆：“没有问题，罗伯塔，放松一点。你并不需要同时处理所有的事情。”然后他给了罗伯塔下面的任务：“我希望你在从今天到我们下一次会议之前的每一个工作日的前一晚都花时间来预测你第二天在0到10的标尺上的位置。把这个数字写下来。第二天晚上你再做一次评估，看看这一天实际的情况是怎样的。看看你预测的数字和你当天晚上写下的数字有什么不同。还有，写下你觉得和这个事情有关的一些事情。3周之后我会到意大利，那时候我们可以当面谈。祝你好运！”
这是一个比较模糊的任务，唯一的目标是它有可能会帮助罗伯塔在预测的时候寻找自己行为的不同。也许这会帮助她把眼光放宽，关注其他的事情，而不是她目前深陷于其中的这一个问题。
在3周之后，汤姆和罗伯塔在罗马见面了。罗伯塔非常高兴地对这位人力资源部总监说，她感觉好了很多。“在我们的电话之后，”她说，“我鼓起了全部的勇气，然后全力工作。我拜访了几乎所有我的那些‘没有被惯坏的’客户，我还让自己去拜访了那些潜在的客户。这有很大的帮助。”
在过去的3周里，她完成了很多单销售，所有的都符合标准的付款规定。除此之外，她还给公司总部撰写了一个提案。提案的标题非常让人有希望：“提升我们客户的关系”。在这个提案中，她做了一个详细的、逐步的分析，分析她会如何准备与每一位延迟付款的客户谈判，让他们遵守公司在全球的规定。她很清楚地解释说，如果公司总部能给她一个过渡的时间段，她会尽她所能来让这些未经授权就延迟付款的客户遵守公司付款的规定。她还清晰地列出了每一位客户的过渡时间期限。“这就是我所有能做的事情了，”罗伯塔对汤姆说，“现在就看公司总部怎么说了。如果我为此丢掉了销售额，他们得保证不能怪我。”
汤姆赞扬了罗伯塔灵活的态度和创意，并且向她允诺他会尽他所能来帮助她获得公司总部对她提案的批准。他还问了罗伯塔在0到10的尺度上她觉得解决问题的希望有多大，罗伯塔告诉他现在是在5的位置。
又过了几周，总部研究了她的提案，做了一些微小的改变，然后批准了。总监给罗伯塔发了一封传真，告诉罗伯塔，他欣赏她的态度，他会为那些丢掉的客户承担责任。3个月之后，只有一些客户对罗伯塔提出的新的付款条件表示了消极的态度，但即使是这些客户也欣赏罗伯塔提出的过渡期的想法。一位客户给罗伯塔写信说，他觉得很难接受这些付款条件的变化，但是他很欣赏罗伯塔并没有直接把付款条件的改变作为一个既成事实通知他。如果是那样的话，他就不得不放弃和罗伯塔公司的合作了。当然，有一些客户还是提出了特殊的要求，但是罗伯塔现在能够用一种坦诚的方式来寻求公司总部的意见和批准。在一些案例中，她得到了总部灵活性的批准，总部也相信这些延迟付款的情况都在掌握之中。
这种干预方式的设计让罗伯塔学会不要在一场与公司政策作对的、注定要输的战役中斗争——而是寻找一个方式来把公司的规定纳入考量，同时不让她的客户失望。公司也学到了灵活地应用严格的规定在商业上是非常有效的。
处理寻求者关系的建议
①积极地支持员工的寻求。
②提供帮助，让“不是我，是他们”变成“我可以做一些不一样的事情”。
③注意问题之外进行得顺利的事情：“继续”问题。
④重新表述问题，让问题变得更具体。
⑤寻找问题的例外情况。
带人小贴士：
不要给搜寻者钥匙，而是告诉他们怎么找到钥匙。
和员工合作，找到解决方法
现在，让我们转到前面提过的根本问题的第四和第五个问题。员工的求助是可行的，那员工能否利用他的资源？如果答案是否的话，那么你和员工处于咨询关系中。他们来找你寻求如何利用自己的资源的建议，他们愿意去“购买”你给他们的建议。换句话说，一旦你和员工处于咨询关系，他们就给了你帮助他们、利用他们的资源的许可。
正如我们之前提过的，任何可被用来得出解决方案的工具都是一种资源。工具是任何能被有效利用的东西：洞察力、本能、人际关系、知识、问题的例外情况、理论、经验、外界的帮助、小提示和技巧、智力等。有时候，我们的员工已经有了可以使用的资源，但是他们不知道如何使用。有时候他们没有或者不知道这些工具，那么，我们就提供关于这些工具的信息。
下文史蒂夫和麦克的例子会阐述，当员工提出的求助是可行的时候，应采取怎样的干预措施，例子中史蒂夫不知道如何利用这些资源。
没有时间去创造时间
史蒂夫是一家连锁房地产中介公司的经理和所有人，他白手起家创建了这家公司。麦克是一个有着独立职业的咨询师和教练。他们都是一家商业俱乐部的成员。
一天，史蒂夫给麦克打电话：“麦克，我需要和你私下里谈一谈。我知道你的工作就是为别人提供咨询，我非常需要你这样的专业人员的帮助。”
他们在史蒂夫的公司见面了，一番寒暄之后，史蒂夫解释了他想和麦克谈话的原因。史蒂夫：“我真的觉得我需要一些帮助。我已经把这个事情推迟了太长的时间，但是我已经不能再继续坚持下去了。我将提到的问题和我的公司完全没有关系，因为公司运行得非常顺利。这个事情和我有关系，我最终决定给你打电话寻求帮助，是因为我妻子的催促。她做得很对，我真的需要一些人的帮助来得到一些建议。我现在困在其中。”
史蒂夫讲了他长长的创业故事。他还记得那些他独自一个人工作，什么事情都要自己做的日子。他带着遗憾说：“就是那些日子，我还记得那些工作带来的愉悦和刺激。我很幸运我在创建这家公司的时候正是房地产业务开始腾飞的时候，自此以后我一直乘风破浪般前行。当然，我也遇到过一些不太好的情况，但从整体来看，每件事情都很顺利。虽然那时候我几乎什么事情都要自己做，但我觉得那时候我的时间反而更多一些。现在我有几家中介公司，雇用着45个人，我本来觉得有人来帮助我工作会给我带来更多的自由和时间。完全错了！现在我根本就没有时间做任何事情，因为我总是在紧赶慢赶。”
麦克：“这是个很棒的故事。恭喜你事业取得成功，你在创建和发展这家公司的时候做得非常好。我也很高兴听到，你的家庭对于你来说是一个安全的港湾。现在我们谈论什么会让这次会议对你的问题有帮助呢？”
史蒂夫：“有很多东西要谈，但是两个事情现在比较突出，而且这两个事情是相互联系的。第一，我没有时间。我尝试上过一段时间的管理课程，但是没有什么效果。第二，它太复杂了，而且我没有时间来投入地、真地去应用这些技巧。”
麦克：“没有时间去创造时间，这是一个有意思的悖论啊。还有什么吗？”
史蒂夫：“我最近雇用了一个销售经理，他的工作就是培训那些销售团队成员。我本来希望他会帮我节省一些时间，这样我就能做我最擅长的事情——达成交易。我当然应该花时间去教导他，但是直到现在我没有足够的时间来真正地把公司的情况介绍给他。我已经尽力尝试了，我们也约了一些会议的时间，但是完全没有效果。总会有一些事情干扰——一个只有我才能达成的交易，一个不能推迟的和潜在客户的会议。所以这并不是一个解决方案，反而给我带来了一个额外的问题。”
史蒂夫意识到他的时间管理方法和他教导员工的方式都非常低效，他的销售经理也并不喜欢现在的工作状态。他的销售经理尽了很大的努力，但是并没有从史蒂夫那里得到重要的信息，他现在还是只了解公司的表面情况。
史蒂夫和他的妻子谈过这件事，妻子认真倾听之后提出了一些很好的建议，但是还是没有效果。史蒂夫一直坚持说他尝试了每一件能做的事情，但是还是因为没有时间，所以不能改变现在的状况。他总是在解决很小的问题，但是从来没有看过整体的情况。
“我觉得我就像一个消防员，拎着水桶跑来跑去，去扑灭各个角落里的火，但是整栋大楼还是在着火。”
史蒂夫能做什么？
虽然有资源是很容易就可以使用的工具，但是让对方用正确的方式使用工具并不总是很容易。毕竟，他们在解决这个问题时有很多失败的尝试。
通常他们的失败是因为他们没有使用工具的正确指导，或者，他们在看到结果之前就放弃了。（“我用两周的时间尝试了那种时间管理方式，但是没有效果。”）或者他们没有用正确的方式使用工具（“在我的工作中，根本不可能确定优先顺序，因为有一些毫无预料的事情会发生。”）或者他们很快从一个工具跳到另一个工具（“我尝试了很多事情，比如写报告，但是我没有时间写；每周开会，但是从来没有组织成功。什么办法都没有用！”）这些例子表明他们有资源，但是不知道如何正确地利用资源。
有时候，对方不知道自己有可以利用的资源。一些人从来没有听说过时间管理，安排优先顺序，或者通过报告分享信息这种有效的方式，你仍然（或者会一直）见到不知道如何高效组织会议的团队。然后你需要做的就是教给他们如何利用这些资源。但是这样的情况很少，特别是在你工作的复杂的商业环境中。
我们帮助咨询关系的员工最重要的策略是：鼓励他们，帮助他们（重新）正确地使用工具和资源。
处于咨询关系中的员工，就像走在开满售卖解决方案的店铺街上的客户一样，他们带着需求走到店里来。他们要购买的是能帮助他们解决问题的工具。有时候他们已经有了工具，但是没有使用手册，不知道如何让工具发挥最大的效力。我们作为解决方案的销售人员，建议他们使用能找到的最好的工具，给他们正确的使用手册，之后他们就可以自己解决问题。
对购买者的干预
这种关系基本的干预方式是创造一个情境，让购买者在其中学会如何（重新）更有效地使用他们的资源。和以前一样，用构建解决方案的方式提出问题是构建解决方案的一个更好的办法，要比直接提供成形、现成的解决方案好得多。
所有对于购买者的干预方式都拥有下列元素。
1.分析之前寻找解决方案的尝试
“你尝试过什么办法，但是没有效果？”这个问题会弄清楚员工尝试过什么，但是没有成功。这会帮助你节省时间和精力，原因很简单，如果有些事情没有效果，那就不要继续做。这个回答还会告诉你，员工是怎么想的，怎么做事的。此外，这个尊重员工的问题也让员工感觉到，你对他解决问题的尝试是有兴趣的。
2.找出所有小的成功的先兆
找到过去有一些效果的解决方案。问这个问题：“你尝试的哪些事情有一定的效果？”我们之前说过，大部分购买者之前都尝试过很多方法，但没有成功。通过问这个问题，你可以了解到问题的部分进展。购买者常常中断他们的尝试，因为他们没有立即看到效果。他们有“在泼洗澡水的时候连孩子一起泼掉了”的倾向。常常是这种情况：如果你对他们的方法进行调整，就可以很有用。问题常常是如何让他们用更正确的方式再次尝试。
另一个有用的问题是：“过去类似的问题发生时，什么做法是有效的？”这样你可以让他们把过去用过的有效的资源拿来解决现在的问题。
3.最好用提问的方式给出建议
购买者准备好了接受来自他人的帮助，我们当然要提供帮助。聚焦答案模式是一个超大的模式，所有的资源和技巧都来自管理常识。所有其他的管理模式和方法都可以在聚焦答案模式的框架之下加以使用。
你可以使用的工具和资源是无穷的：所有可能的管理模式和方法、场景计划、组织管理、项目管理、战略业务规划、尝试、授权的技能、危机管理、沟通、财务管理、预算……换句话说，囊括所有经典的管理工具、方法、技巧、建议。你能用的知识、经验、智慧常识越多，你作为管理者提供的帮助就越多，效率也越高。
提出建议最有力的方式是在建议的结尾加上一个问号。“你会不会觉得……”“……会不会有帮助？”“如果你尝试……会怎么样？”以问题的形式给出建议，避免了导致对方的抗拒（“如果你坚持，那我就抗拒”）。通过以问题的形式提出建议，你把建议的所有权和责任转移给了员工。这比直接告诉员工做什么要好得多。
麦克：“好了，史蒂夫，让我们看看你可以做哪些不一样的事情。你告诉我，你去参加了那次时间管理的课程，尝试了一些课程上教给你的技巧，但是最后你放弃了，你具体尝试了哪些技巧呢？”
史蒂夫：“他们教给我的一个方法就是列出每天要做的事情清单。我尝试了这个方法。这能让我获得对工作的宏观了解，于是每天我就坐下来列出这些清单，但是我放弃了，因为我几乎要溺死在这些清单里了。而且，根本就没有什么效果，因为我几乎总是完不成清单上的工作。每天结束的时候我会感到更加沮丧，因为每天我都是失败的。令我感到高兴的唯一的事情就是我看到了我的工作量有多少。”
麦克：“好了，做这些清单还是有一点点帮助的，因为它能够让你有一个整体的了解。当然，这并不能快速解决你的问题。你有没有兴趣学习比做清单更有效的方式呢？”