聚焦答案培训的背景
20世纪80年代初期，史蒂夫·德·沙泽尔和茵素·金·伯格共同开发了聚焦答案方法，然而史蒂夫·德·沙泽尔总是希望这种方法永远不要成为主流，要一直保持其颠覆性特征。如今我们可以很高兴地说，他错了，或者说，他太过于谦虚了。聚焦答案模型在世界各地的众多领域得到应用，今天，它已成为广为流传的模型方法，成为那些想要在受训员工身上花费最少精力而取得最大成效的培训师必不可少的工具。
直奔主题：两个错误的观念
第一个错误观念在于“聚焦答案”这个词，它会让人们误认为不再对问题展开讨论，当然，这是彻彻底底的谬论，正是因为人们遇到问题，他们才会成为受训者，聚焦答案并不意味着我们惧怕问题。
第二个错误观念是“聚焦答案”这个词有时候会被误认为等同于简单粗暴的方法，正如一个经典笑话所说：“有人问医生，当他这样做的时候会觉得疼，该怎么办。医生回答，那就别这样做了！”在人们的印象中，培训师会解决受训者的问题，然而，聚焦答案培训师是去帮助受训者再次学会如何自己解决问题。
学习聚焦答案≠放弃所学
学习聚焦答案思维模式，并遵照这种思维行事的可贵之处是：你不需要放弃已学会的任何事情，相反，这种方法能够与你的学识、经验和专业技能相融合，你无须认为：“哇，另一个新模型，我现在必须从头开始。”你应该这样想：“哇，终于有一些能真正让我的专业技能有用武之地并且让我变得更加厉害的新东西了。”
带人小贴士
真正的发现之旅，不在于寻找新的风景，而在于有新的视角。
聚焦答案的应用是一个拱形模型
聚焦答案是一种过程导向式方法，它不大注重内容，而主要专注于培训师与受训者之间的互动。
此外，聚焦答案的思维模式和运用模式是一种认识论，也就是说，我们在与受训者的互动中共同创造现实。从聚焦答案的角度来看，所有在培训、管理和心理学上运用的经典方法都具有可容纳于聚焦答案认识论框架内的元素，这一点你将会在本书中了解到。
掌握核心要素，将员工优势发挥到极致
在电梯内与老板共处3分钟
试想一下：一天早晨，你与老板共乘同一部电梯，他突然问道：“大家都在谈论那个晦涩难懂的聚焦答案方法，它到底是什么？”
你可能会回答。
你可以用这个开场白来定下调子：“早上好，谢谢您提出的问题，让我有机会能与您探讨聚焦答案项目。”
保持友好姿态总会有所帮助，然而，与老板交谈，你不能将专业角度抛诸脑后：“这个项目的计划将在规定的时间与预算内进行，而这一切都归功于聚焦答案方法。”
说完后，你看着老板的眼睛，牢牢抓住他的所有注意力，然后抛出小型“撒手锏”：“聚焦答案的应用模式与我们公司的文化结合得天衣无缝，我们公司一直都是奉行实用主义的，不是吗？这里的每个人都希望可以尽可能快速地取得结果，并且渴望这种效果能尽可能长久地持续下去。”
现在你已经吸引到他的注意力，可以开始谈论较为困难的部分了：“正如我所说，这种快速取得持续结果的实用主义态度正是聚焦答案方法的核心所在，此外，这种方法还能提供额外的奖励，在重点突出公司优势的同时，聚焦答案方法还可以磨炼并提升我们员工的合作能力。”
到目前为止，你的所言并无新意，但是他的注意力仍在你身上，所以你还可以再进一步：“聚焦答案方法的本质让我们以实现目标为焦点，而非浪费自己的时间和精力去分析问题的本源和状态。后一种做法只适合那些需要解决机械问题的工程师，而无法适用于与人打交道。”作为管理者，我们经常会认为接受训练是为了分析问题的原因，然而当你与人打交道的时候，这种方法常常会带来更多的问题。在聚焦答案模型的帮助之下，管理者支持员工为自己、为团队以及为公司设定明确的目标，然后找出最适合的方式达成这些目标，以此来对员工进行培训。
“一旦我们脑海中拥有清晰的目标，我们就能将公司以及员工的优势发挥得淋漓尽致。为了将这一点做到尽善尽美，我们会向他们提出若干聚焦答案问题，以此来引导他们运用自身的才能。事实证明，这种聚焦答案培训方式比仅仅直截了当地告诉我们员工去做什么要更为有效。如果我们找到新的解决方案，我们一定会让公司里的每个人学习新方案，这样我们将真真正正地成长为一个‘团队’。你知道的：一加一大于二。”
你发现你的老板慢慢接受这个概念了，但是他好像仍然有一些疑问，所以，是时候给他举个例子了。
“上周，我手下两名销售人员与研发主工程师讨论我们最新的一个产品，他们告诉主工程师顾客对产品的质量十分满意，却对毫无用处的——在他们看来——技术指南牢骚满腹。工程师越是为自己的立场争辩，销售人员对他便越不客气，不一会儿，双方就开始互相指责。当双方争论不休的时候，一个同事介入了。首先，他对双方的敬业精神表示赞赏，表扬他们为顾客和员工考虑，然后，他问他们此前是否也听到过顾客的这些抱怨。于是，事实很快弄清楚：这些抱怨并非第一次。‘那么你们是如何处理这个问题的呢？’问题一提出来，他们的讨论重点便转移到了回顾性的思考上。他们发现：为了应对这个问题，他们先是画出一个临时的指南图；随后他们将工程师引荐给顾客，这样工程师就可以找出顾客的需求，他们就可以写出一本适应顾客需求的指南；同时，当工程师听到顾客叙述自己是如何使用产品的时候，他们也会感到心满意足。于是，主工程师被说服了，他相信自己的手下会愿意再次使用这种方法；而销售人员马上举手赞同，因为他们看到了商业机遇。双方立刻修改了自己的日程，确定了两个团队再次会面的日期。”
你的老板正在聚精会神地听着，电梯还在上升，是时候说明一下了：“我们的员工总是不断地面对诸如此类的问题，这种情况在商业事务中极为常见。以聚焦答案原则来处理事情并不意味着我们惧怕问题。事实正好相反，问题本身就是工作的一部分，而巨大的差异是聚焦答案式管理者会以完全不同的方式来处理问题：问题成为标杆，指引着他们找到可能存在的其他选择。这种方法为我们提供了许许多多的简单资源，从而帮助我们提高了工作效率。”
你注意到电梯几乎已经抵达终点，是时候让他心悦诚服、接受这个概念了：“所以您看，聚焦答案的行事方式极其注重实际且实用易行，绝不会麻烦多多，也不是徒有其表，这种方式提升了公司迅速提出强大而可靠的解决方案的能力。这样一来，不仅公司的经营业绩会提升，员工的学习速度也能得以加快。任何人、任何组织都会从聚焦答案的思维模式和行事方式中有所收获。核心便是：简单最为有效。”
叮：电梯到达。
当然，如果你在一栋超高层写字楼里工作，你会拥有更多的时间用实例和细节来支持自己的观点。
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简单的就是最好的。
粗看聚焦答案的行事模式
以下列表是聚焦答案思维模式与行事模式的总览，这些词语并非完全对立，它们只是一个统一体的两端而已。
以助产士的角色，助员工产出更多的能量
何为聚焦答案培训？
过程导向式定义
聚焦答案培训可以创造一种情景来帮助受训员工（重新）获得对自身各种可能性的信心。受训员工的目标必须进行调整，一直到与所处环境的目标相一致为止。
说得明白点
聚焦答案培训是帮助受训员工从界定自身问题的老思想中解脱出来，帮助他们重新定义问题，将对变化的渴望转化为挑战。培训师不是告诉他解决的方案或者改进的方法，而是提出（建议性的）问题，目的是从受训员工身上引出（部分）解决方案和可利用的资源。一旦受训员工将自己的目标细分为切实可行、符合实际的小步骤，受训员工将可利用自身的资源来逐步实现这些目标。在此情景之下，受训员工为运动员，而培训师则是支持者。
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受训员工为运动员，而培训师则是支持者。
简单地说
培训师帮助受训员工有效地（重新）利用自身资源来实现自己的目标。
更简单地说
为了使受训员工能更迅速、更有效地取得持续不断的结果，培训师为受训员工进行自助努力而提供帮助。
简单总结
聚焦答案培训师充当着助产士的角色，帮助受训员工产出各种各样的可能性。
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调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
何为问题？
简而言之
当你向大家提出这个问题——“你们是如何定义问题”的时候，他们通常会这样回答：“一些让我们困扰的东西，一些我们想要摆脱的东西。”
细而言之
在聚焦答案模型中，问题被定义为低效率的部分解决方案。
问题并非自然而然就是不好的，不应该不分青红皂白地与之对抗。从聚焦答案的观点来看，每个问题都可能带有一些可能的解决方案的因素，而我们正是要聚焦到这些因素上。聚焦答案模型只对问题的背景、成因和其他有助于找出更加恰当的解决方案的因素感兴趣。
聚焦答案与解决驱动大相径庭
“当你向某位管理者提出一个问题的时候，他会找出十种解决方案。”事实常常会佐证这种经典的陈旧思想，然而这种态度可能会很容易导致新问题。解决驱动式管理者会为员工的问题提出数十种可能性的解决方案，然而在管理者如此的狂轰滥炸中，这位员工倍感格格不入，根本不愿意付诸行动。可是，如果你真想被某些事物驱动，那么你可以成为“资源驱动”者：具有十分有效的迫切感去随时随地在自身及受训员工身上挖掘新资源。
P方程
我们可以将问题定义为：希望做出改变的愿望——不管这种表述是否清晰明了——受训员工（在培训师的帮助下或者在没有培训师帮助的情况下）能将此愿望转化为挑战。
有时候，愿望可以表述出来，举例来说：当我必须在管理团队前做演讲的时候，我害怕会失败。在这个情景下，希望做出改变的愿望就是学习如何冷静且自信地进行演讲。
有时候，愿望却说不出来，举例来说：在演讲的前一天，我通常会有剧烈的头疼，以至于我不得不取消演讲。那么当你提出诸如此类的问题——如果不取消演讲，你想怎么做？需要什么你才能这样做？有什么可以帮助你保持更加放松的状态？那么你想尝试什么不同的方式？等等，那些没有表述出来的希望做出改变的愿望就从中显露出来。
如果你提出的问题恰当，你就能帮助受训员工将自己希望做出改变的愿望转化为挑战，即从头疼到学习如何保持冷静，到慢慢地做出更加优秀的演讲，成为管理团队成员心目中值得尊敬的一员。
问题越多就越好
聚焦答案培训是一种令人满怀希望的方法，因为问题是根据其提出解决方案的可能性来定义的。如果不具备这种可能性，那么就不是“问题”，而仅仅是“局限”。局限是人们无法解决的东西，反之，便可称之为“问题”。不过你可以学习应对局限的方法，以使其结果不再成为沉重的负担。下面，你将学习到这些方法的运作模式，以及如何才能自行将它们付诸实践。
创新＝不基于问题的解决方案
有时候，在没有问题的情况下，人们也会提出解决方案，那么，它们便最具有创新的意味。
3M公司曾经发明了一种不会留下任何痕迹的粘胶，但是这种粘胶的黏性极其微弱，以至于3M公司的人员很疑惑，到底他们能将这种粘胶应用于何处，要使这种“解决方案”发挥作用，就必须发明即时贴。换言之，人们需要去发现使这种粘胶得以发挥作用的问题，于是即时贴就应运而生，成为这个问题的解决方案。
所以，你可以将“具有创新性”定义为：为还没有出现的问题找寻解决方案。
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为还没有出现的问题找寻解决方案。
何时会成为受训者？
当你确信自己已无法依靠自身的能力在生活中或事业上迈出下一步，然而，你对进步的渴望激励着你去寻求帮助的那一刻，你便成了一个受训者。换言之，当你对自身找到解决方案的能力和可能性丧失信心的时候，你就需要去寻找一位培训师了。
培训师是做什么的呢？
聚焦答案培训师的责任是帮助自己的受训者（重新）发现那些“已经被遗忘的”资源，以及／或者为他们提供新的可能方案。
聚焦答案培训背后所隐含的人类本质考量
在聚焦答案培训背后，蕴含着对人类本质的考量，它认为尽管有时似乎困难重重、毫无希望，但是人类系统（个体、团队、公司等）总拥有可抽取的资源。聚焦答案方法的应用假设是，无论如何，总存在值得锲而不舍的事情，总存在仍然行之有效的方法，总存在各式各样的可能性。
何为资源？
资源是指人们用来找出解决方案的一切事物——经验、知识、技能、天赋、专长、领导力或者管理素质等，均可为资源，人们的观念也可以成为资源，譬如激励、对公司的忠诚度、团队精神，抑或待人友善的技巧，等等。除此之外，资源还蕴含在一些特定事物之中，如沟通技巧、危机与冲突管理、最新的工作方法、商业诀窍、技术技能、时间、金钱，或者保持专注的艺术。最后，资源还包括那些一开始看来似乎具有负面本质，然而经过重新思考，转化为资源的事物——危机可转化为挑战，退步可变为警醒提示，失去客户会增强寻找新顾客的决心，投诉会迫使我们更加以客户为中心，管理上的薄弱环节为做出改进提供了可能性，威胁可成为机遇，等等。
实质：聚焦答案＝聚焦资源
聚焦答案培训会持续不断地将焦点集中于受训员工可用于提升自身事业或生活的资源之上，任何事物均可成为获取力量的源泉，只要你合理利用，任何力量源泉均可成为资源。
资源是提升引擎的燃料——显然——燃料越多越好，故此，我们正在源源不断地帮助受训员工“挖掘”资源。在聚焦答案方法中，资源是关键中枢，至关重要，所以人们也可以将这种方法称为“焦点资源方法”。
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只要你合理利用，任何力量源泉均可成为资源。
培养善于解决问题的人，而不是自己解决所有问题
培训是如何进行的？
在培训过程中，变化的动力来自培训师与受训员工之间强大的工作关系，真挚诚恳并且满怀敬意地承认受训员工所付出的努力以及所面临的困境，你就能获得这种推动革新和奔腾的动力。研究表明：在人际关系中，真诚、尊重和认同是引发变化的关键驱动器。
通过这种工作关系，培训师和受训员工共同创造出不一样的现实，让以下这句引言显得更加坚实稳固：
希望之于人类的意义犹如氧气之于肺部。
——弗洛玛·沃希
那么，它是积极的思考方式喽？非也！
如果我们过于简单地考虑资源，马上就会导致一种误解，认为聚焦答案的思考方式等同于积极的思考方式：如果你对任何事物的考量都积极向上，那么事情自然而然就会有所改善。然而，这并非聚焦答案的思考方式。
聚焦答案的思考方式是帮助受训员工看清自己的杯子只是半满。不言而喻，半满的杯子里所含之物与半空的杯子中所含之物别无二致。请谨记：当你置身于茫茫沙漠之中，如果你看到自己的瓶子是半满的，你更有可能存活下来。现实无法改变，然而聚焦答案培训能帮助你更为高效地应对现实。
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现实无法改变，然而聚焦答案培训能帮助你更为高效地应对现实。
那么，它就是因果思考方式喽？亦非也！
因果推理，也就是人们所熟知的医学思维，告诉我们：如果你了解问题的内在成因，然后消除成因，就能解决问题。我们知道这种思维方式对于机械类事物极为有效，例如无法启动的汽车，病毒所引起的感染和其他类型的感染，由于骨折而无法站立的腿，诸如此类。可是，这种方法无法应用到人们的思想、感情，还有人与人之间的互动之上，破裂的婚姻不同于摔断的腿或者坏损的心脏。
解决方案与问题本身截然不同
聚焦答案培训是一种完全不同的审视问题的方法。对于聚焦答案培训来说，问题仅仅是找到更好的解决方案的机会，而解决方案本身常常与所发生的问题之间没有太多关系，抑或毫无关系，正如史蒂夫·德·沙泽尔所言：“解决方案的本质有别于问题本身。”
根本不存在抗拒
抗拒观点认为：保持失效的状态，对客户来说更加有利，所以他们不需要改进。这简直是一派胡言！在心理学界，抗拒的观点仍旧广泛流传，这可以理解，因为它是一个具有吸引力的——然而却毫无用处的——观点。如果培训取得成功的话，那么培训师会归功于自己；如果培训效果平平，那么你就可以指责那个心不甘情不愿的受训员工。真是胡说八道啊！
史蒂夫·德·沙泽尔历经千辛万苦，才为自己的著作找到出版商，最终在1984年成功发表自己的文章《抗拒之死》，这篇文章现已成为经典之作。文中，他对当时——令人伤心的是，如今依旧——广泛流传的谬见，即“客户在有意识或无意识间会抗拒进步和改进”，进行了坚决的抨击。
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如果你想改变这个世界，先改变自己。
阶段性方向
凡是在聚焦问题方法中所认定的抗拒，都会被聚焦答案工作者视作额外信息，这些受训者“将自身的问题掩盖起来，并以一种奇怪的方式盼望做出改变，迎接挑战”，这些被掩盖起来的信息中蕴含了各个阶段重要的方向性信息，这些信息将在培训过程中，引领受训者走向最高效的下一步。
聚焦答案方法的三大基础
聚焦答案培训：
★ 不以问题为焦点，而是向受训者提问：哪些事情正在良好地发展着？哪些事情仍在运行？
★ 不纠结于过往，而是期待充满各式各样可能性的未来。
★ 确信每位受训者均拥有可用来取得进步的力量和资源。
施以最小的努力，取得最大的成效
培训师的最小—最大效果：决定原则
培训是一种人与人之间的互动过程，在这个过程中，双方必须不断地对以下问题做出回答：我要述说什么？我要提问什么？我们要以什么为焦点？我们选择以什么题目来开始？我要向谁发出邀请？以什么顺序？等等。
作为聚焦答案培训师，我们所一贯秉持的目标是：对受训员工施以最小的努力来取得最大的成效。为了达到这种“最小—最大”效果，我们精心编制了一些决定原则。值得注意的一点是，这些原则并非绝对新颖，只要你仔细观察成功的管理者、培训师以及身边的人们，如果你问自己：为什么他们所做的事情能如此成功，你很快就能发现他们在各种各样的情况下都会运用以下原则。
初看之下，这些聚焦答案的决定原则是非常显而易见的，然而，在现实中，对这些原则的完全实现则要求特殊的专注力，甚至是全身心投入。
虽然我们给这些原则标上了序号，并将它们排列起来，但是请记住：这只是为了进行说明和教育，在现实中，它们之间并没有严格的顺序。
另外，这些原则彼此相互适用！
原则1：如果某些方法尚未出现问题，就不要进行修补；
原则2：如果某些方法行不通，或者不再有效，抑或在尝试一段时间后效果不佳，那么就停止，从中吸取教训，然后做出改变；
原则3：如果某些方法的运用效果良好、足够好，抑或更加优良，那么就继续做下去和／或者运用它做更多的事情；
原则4：如果某些方法的运用效果良好、足够好，抑或更加优良，就向他人学习和／或者向他人提供经验。
你还可以将这个决定原则表视作检查清单，无论何时，只要你觉得某个干预行为无效，就可以依照此清单进行检查，找出遗漏点或者没有关注到的地方，然后按原则执行。
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聪明地工作就是投入和产出的绝对平衡，用最少的努力，达到最佳的结果。
魔术、技巧，还是兼而有之？
如果每天都运用聚焦答案方法以及施加相应的干预，有时候我们便会感觉自己像在变魔术：我们开始在每个地方都能发现资源；事情得到改善，并且持续不断地得到改善；受训员工不会觉得疲惫不堪，相反，他们在培训的过程中被激发出了能量，动力十足；不管是在个人层面，还是在专业层面，受训员工都会有所成长。聚焦答案的思维模式会像益生菌般扩散开来，在谈话中就会产生解决方案，员工可以更加迅速地取得持续性成果，工作环境愉悦而具有挑战性，受训员工会创造出我们自己永远也无法想到的解决方案。
这一切就这样发生了吗？非也，虽然这是一个很简单的模型，但是要掌握它却并非易事。
要熟练掌握这个模型，运用自如，并且取得成果，你就必须付出努力，并持之以恒地进行“不一样”的思考。可是，有一点很让人欣慰，我们可以将聚焦答案模型比作游泳或者骑自行车：一旦你掌握了这项技能，就别想再忘记它，因为忘记它比学会它更加困难。
聚焦答案方法是以证据为基础的模型吗？是的！
是否有效的考验贯穿于我们的工作之中，向专业的培训师提出更深层次的挑战：“你的工作方法确实是以证据为基础的吗？”“确实”这个词隐晦地表达出怀疑，甚至是绝望。
一组研究数据总结告诉我们：
★ 我们一共做了168项有效性研究；
★ 50项的随机对照试验显示有效，其中28项被证明比现有方法更为有效；
★ 在56项对比研究中，45项显示聚焦答案方法的有效性明显高出很多；
★ 在6000个案例中，培训次数平均3～6次，有效性研究显示成功率超过60%；
★ 对43项研究进行的2次回顾性分析显示：相较于传统方法，聚焦答案方法在“个体行为转变”方面效果最佳。
此外，研究表明聚焦答案方法比传统方法更快捷、更持久，更快捷是指需要进行的培训次数较少；更持久则指正面效果的持续时间更长，而且倒退到毫无帮助的行事方式的情况明显较少。
说得明白点：经过聚焦答案干预后，已经有所好转的事情会持续不断地向更好的方面转变。
实操案例：如何有效解决团队内部冲突
有两位管理者总是不停地发生冲突，总经理迈克认为研究组组长彼得看不起他，对他有所保留，提供的信息不全面。而在彼得看来，迈克总是不断地检查他的工作，事无巨细都要查。所以，他们不停地在会议中针锋相对，陷入“对与错”的游戏。那么，谁是对的呢？谁挑起了冲突？显而易见，他们都认为是对方的错。
在这样的案例中，我们不会将焦点集中于潜在的起因（心理变量、个性特征或者关系动态、权力斗争，等等），我们甚至极少去探究冲突的历程，因为如果要探究历程，我们就不得不依赖双方所给出的解释，而在经典的干预模型中，以上提及的所有因素都关系重大。
在聚焦答案模型中，我们对这个问题中那些已有部分解决方案的方面更感兴趣，我们会将焦点集中于这些部分解决方案身上。
如果人们产生冲突，就像迈克和彼得一样，那么很显然双方从根本上是具有某些潜在的共同利益的，虽然彼时他们的利益似乎产生了冲突，否则他们之间为什么会产生冲突呢？在这些冲突中，他们希望为公司争取到什么呢？通常情况下，他们的讨论仅仅是他们对同一种现实所持有的不同看法而已。积极的因素是，只要双方发生争吵，他们就存在接触，尽管有时候这个接触是负面的，仅仅由于冲突本身而产生冲突的情况鲜有发生。
向冲突双方提出聚焦答案式的问题会对他们大有裨益，例如：
★ 你们希望从此次会面中得到什么结果？
★ 当你们得到这个结果的时候，会让你们每一个人有何不同？
★ 当你们不针锋相对的时候，会有什么不同？
★ 你们是如何停止争吵的？在那个时候，你们的行为有何不同？
★ 你们在那次会议中是如何终止冲突的？
★ 你们如何在没有牵扯其他工作伙伴的情况下争吵？
★ 当没有冲突的时候，你们之间是如何沟通的？
★ 在其他情况下，你们如何解决冲突？
★ 如果现在的问题不存在，你们在一起是如何工作的？
简单≠容易
聚焦答案培训说起来简单，但是做起来却并非易事，如果你想像培训师一样高效，你就必须保证自己能认真地对待聚焦答案的“简单”概念。
